在建筑行业，自营、联营两种项目管理模式是最常见的。其中自营模式的管理难度很大，但是从目前的情况来看，自营比重在建筑行业中上升是一个确定的趋势。那么为了帮助企业实现从联营到自营的转型是，这里分享一下工程项目自营模式的优点有哪些。
一、联营向自营转型的三大关键点
建筑行业进入稳定增长的“新常态”后，目前的经营环境正逐步为建筑企业转自营提供了良好土壤，具体表现在三个方面。
首先，各区域的建筑企业在过去20年城镇化快速推进的过程中都或多或少的积累了自营经验，已具备探索自营模式的实力基础。
第二，资质政策改革对工程承包方自身的能力水平提出了更高的要求，过去通过联营挂靠的“包工头”模式将难以达到行业门槛。
第三，企业信息化的发展，包括财税软件、专业工程管理软件的推广使得建筑企业对项目的把控能力提高，能够做到过去难以实现的对项目全过程全方位的跟踪。
1、完善目标责任制
完善目标责任制的核心即是培养一批深耕建筑施工行业的项目经理并给予其市场化的激励水平，真正做到培养人才、留住人才，将公司股东利益和项目经理的个人利益通过过程激励、超额利润分配等方式统一起来。此外，要建立项目经理的分级及动态管理机制，给予表现优异的项目经理上升通道，并对出现违规违纪的项目经理推行降级和退出机制，并对降级和退出的情形作出具体规定。
2、建立工程标准化流程
落实标准化流程能够切实打通公司总部和项目部之间的信息壁垒，使总部对项目部的管控切实做到有迹可循、有标准可依、有管控思路可循。标准化流程包括统一的产品质量、统一的施工标准、统一的标准化动作(包括工程实测实量、产品交接等关键节点性工作)。此外，标准化流程意味着公司总部(或公司总部协同区域分公司)有统一的服务支持平台负责前期市场开拓阶段的承揽工作、合同签订及审核阶段的法务工作及用工、材料、工程分包等施工阶段的采购工作。一言以蔽之，公司总部可对存在法律风险和价格风险的关键权责点进行把控;项目部则全力以赴负责完成承做的工作，其工作的核心即是在计划成本范围内的交付质量。
3、组织结构优化
过去在联营模式下，许多建筑企业的区域分公司掌握人事任免、物资分包采购的重大权力，这一自主权是和联营模式相适应的，但却和自营模式存在冲突，并且也不符合工程标准化的要求。这要求建筑企业精简区域分公司数量、削减分公司权限，同时强化集团项目管理中心的职能并且将关键权责点(人事、采购和市场营销工作)统一到集团层面，尽可能的实现“集团负责承揽，区域分公司及项目部负责承做”、“集团负责拓展市场份额及增加收入，区域分公司及项目部负责控制成本和管理费用”两大目标。
二、工程项目自营模式的优点
1、管理可控
因项目经理权限取决于公司授权，权利寻租机会少，管理可控;
2、效益好
高低取决于公司管理水平，在管理水平较好的情况下，可获得的利润要高于其他模式。
3、商务风险可控
财税风险、法律纠纷完全可控，不再单纯依托项目挂靠老板，公司及法人兜底风险可控。
4、履约风险可控
项目经理质量终身制，倒逼项目经理严抓工程质量，重点关注安全生产。
5、核心竞争力
通过自营项目的生产管理，建立自己的人员队伍及管理体系，供应商体系。
6、未来发展需求
国家政策法规愈加趋严，未来有上市需求的企业，对联营项目财务报表及资料档案齐全性完善性提出更高的要求，并且贯穿前5年后3年。
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