地产业网络狂欢：借新卸“负”

申请免费试用、咨询电话：400-8352-114

  编者按

  过去一年，房地产领域变得有些复杂。在不断深化改革的过程中，不是房企想变不想变的问题，而是必须选择变才能继续生存。不管怎么变，创新求发展的理念和路径不会变。

  房地产需求基础还存在，要靠创新供给来满足；中国市场规模大，细分市场最有价值；房地产市场将逐步走向成熟，梯级滚动消费市场正在形成；行业整合和调整依然持续，资本实力和专业化能力考验开发企业。一元复始，万象更新。进入2015年，房地产业又将呈现出哪些新趋势？

  方兴的网络狂欢：还是营销的事儿

  ■ 荆宝洁 报道  

  2014年12月12日，北京中化大厦九层培训教室。从早晨9点，到下午6点，视频会议持续了一整天。

  这是方兴地产营销体系的视频会议，连接了北京、上海、长沙、重庆等地。主题从“双十一营销案例分享”到“互联网时代的新闻传播”。易居中国执行总裁臧建军也出现在视频会议中，他演讲的主题是“新形势下的渠道营销”。

  在此之前的“光棍节”（11月11日），方兴地产卖了42.68亿的房子，约相当于方兴地产2014年前十个月售后服务管理软件额的38%。12月12日，方兴地产再推出互联网营销大作战，联手淘宝房产线上建立品牌馆，并与房拍拍合作推专场拍卖会，首次试水房地产电商双平台模式。

  在拥抱互联网的道路上，方兴并不孤单。  

  从“百团大战”到“淘宝卖房”  

  2014年7月，方兴地产在全国范围发起了一次颠覆传统行销模式的百团大战计划。

  所谓“百团大战”，是单个项目组建二三百人的行销队伍，利用一切资源和力量，通过4S店、高尔夫球会、银行、保险公司、证券公司、大型企业、商会等多种渠道，更加主动地拓展客户。

  实施“百团大战”计划后，方兴地产营销数据直线增长。2014年7月取得物业签约售后服务管理软件额3.98亿元，8月8.97亿元，9月达20.18亿元，售后服务管理软件面积同步大幅增长。

  臧建军总结说，在客户对房地产主动关心度下降时，基于客户活动轨迹（居住、工作、娱乐等）即客户地图的人员覆盖、直接面对客户的渠道能更好捕捉客户需求，促动客户来访的动作，最具实效。

  “黄金十年，依靠广告轰炸为主的客户召集，辅以超强的执行力，塑造无数营销奇迹，但市场与传播之变，老革命遇到了新问题。”臧建军分析。核心变化体现在客户成为稀缺资源。市场供求关系逆转，高库存、高压力成为共同难题，房地产买方市场初步形成，客户再也不像以前那样自动送上门。同时，信息传播环境巨变， 移动互联网颠覆式崛起， 传统媒体召集客户模式失效。因此召集客户，提高来访率是营销首要任务。

  碧桂园、恒大等企业人海战术的成功，激发了全行业拓客热潮，但全民拓客的结果是形成了拓客红海， 逐步变成了人员数量、执行力和激励力度的比拼。必须采取新的方式。

  百团大战后，方兴开始酝酿“光盘节”。双十一那天的售后服务管理软件额高达42.68亿，却非一日之功。早前，方兴地产做了一系列铺垫，整合了六个平台，新浪乐居、特斯拉、平安好房、滴滴打车、百度、中国对外经济贸易信托等。

  具体的操作方式包括，在每个项目现场抽取“100元秒变50万元”大奖、100元众筹30万元购房优惠券、5折秒杀一套房等。从现场折扣到赠送特斯拉，方兴地产在全国11个城市的22个楼盘中拿出价值3.3亿元的4400套房进行促销。

  方兴长沙项目营销负责人告诉记者，尽管长沙市场库存压力大，各家房企的日子都不好过，但方兴项目双十一促销活动，短期内还是提高了售后服务管理软件额。

  方兴的随后进行的“双十二”活动，重点并不是增加售后服务管理软件额，而主要是答谢老业主。  

  营销背后的产品创新、管理变革  

  利用互联网卖房子，在3年前几乎是不可想象的事情，如今却成为很多开发商的标准动作。先行者的忧虑在于，网上售房迟早也会变为红海。一位方兴地产员工对记者说，“同样的人员、同样的模式，再来一次，可能很难复制上一次的成功。”这亦是互联网时代的特点。

  但在方兴地产营销管理部总经理李伟看来，所谓的全民营销，全民经纪人不能根本上变成需求的增量，无非是把客户从一个售楼处带到另外一个售楼处。抛开营销方式的改变，对于开发商最重要的事情是把房子盖好，把服务做好，服务于客户，服务于合作伙伴。

  如果说创新营销手段是最快能看到成绩的方式，产品创新的过程则显得漫长。

  2009年，方兴开始研究绿色科技战略。从北京广渠路金茂府到上海大宁金茂府，技术上的升级在于，除了地源热泵、毛细管网、新风系统以外，还增加了新型盐溶液和静电除尘技术和净水软水系统，从整体控温到分户控温。

  类似的技术在国外已经十分成熟。国内有少数企业如朗诗集团和招商地产亦在研究房地产的绿色技术。但在卖房如卖白菜的地产黄金十年里，产品创新显然被忽视了。

  记者了解到，下一步，方兴地产将研究如何进行自媒体营销。臧建军在演讲中也提到，未来房企要嫁接移动互联网工具，提高营销效率。基于老客户的口碑推荐，通过移动工具提升效率，基于客户素描的影响力，更强调社交媒体应用。

  方兴地产还在探索，如何通过移动端口，让客户参与到房屋的定位、设计；如何通过移动营销平台，变革售后服务管理软件人员的管理方式等。

  绿地大金融：借地方窝产地产蛋

  ■ 苏锶 报道 

  绿地集团正在搭建大金融平台，通过产融结合实现土地储备增长与产业地产模式重组。2014年，除了与多家金融机构签署战略合作协议之外，旗下绿地金融投资控股集团（简称绿地金控）与多地政府合作组建了地方金融平台。

  亿翰智库研究总监张化东分析认为，绿地的大金融战略已超越其他企业“资产配置”的层面，具有明显的产业化战略特征。 

  借力地方政府 

  绿地集团近年在金融领域动作频频。组建绿地金融投资控股集团，投资入股锦州银行、上海农村商业银行和东方证券等金融企业，在上海发起设立了全国规模最大的小额贷款公司，还在重庆、宁波、青岛、呼和浩特等城市成立了小额贷款公司。

  2014年6月24日，绿地集团与中国信达资产管理公司签署战略合作协议，双方将在资产管理、联合投资、资本运作与产业融合等方面开展全方位合作，计划3年内合作规模达到500亿元。2014年8月份，绿地与交通银行签署合作协议。

  6月25日，绿地集团通过其境外全资子公司“绿地全球投资有限公司”（Greenland Global Investment Limited）在香港发行10亿美元高级票据，用于投资境外项目，并成为国家外汇管理局2014年6月1日执行新的跨境担保外汇管理规定后，第一家根据新规直接为海外子公司发债进行跨境担保的案例。

  与上述金融机构的合作以及境外融资，降低了绿地的融资成本。例如2014年发行的10亿美元高级票据，4亿美元5年期债票息为4.375%，6亿美元10年期债票息为5.875%，低于多数国内同行的同期限债券票息。

  一名长期跟踪绿地集团的分析师表示，绿地金融领域投资的广度和深度，目标是打造“大金融”，并非单纯对金融机构的投资，而是将在政策框架范围内，深度介入包括金融资产管理、信托、投资银行、小贷公司运营等业务。未来几年，绿地大金融板块有望快速提升规模和盈利。

  与其他房企金融布局的最大区别在于，绿地大金融战略善于借力地方政府。

  2013年8月29日，绿地集团与贵州省政府签署金融战略合作协议，拟在发起设立外资小额贷款公司、商业银行，组建金融资产交易所、金融租赁公司等方面开展合作，并计划于2015年10月底前组建贵州省金融控股集团。

  2014年8月8日，贵州省绿地金融资产交易中心成立。据绿地方面透露，此后双方还将设立小贷公司、发起设立公募基金管理公司、地方资产管理公司，并计划在贵州发起成立首期50亿元的产业引导基金和国资国企改革基金，投向贵州省内国企改革，培育优势产业。

  绿地金控是绿地集团与地方政府金融合作对接的桥梁，通过这一平台，绿地可以实现投融资渠道及盈利模式的多元化经营管理模式。最为关键的是，绿地通过这一载体，获得了包括银行、保险、证券、信托、资产管理等在内多元化金融服务牌照。

  据介绍，绿地金控2014年业务规模将达200亿元，计划实现利润超过15亿元；2015年的目标锁定业务规模超过500亿元，实现利润超30亿元。 

  落地产业地产 

  有了地方政府、金融机构的支持，绿地的产融一体化得以发力，金融创新最终落地于产业地产的打造。

  “一手融资一手产业拓展。”绿地集团董事长张玉良此前接受媒体采访时称，绿地产业多元化最终是围绕房地产展开，而产业地产的投入将在近两年初显成效。这或许就是绿地做大金融布局的最好解释——以产业地产作为润滑剂，让金融落地产业基基金，寻求产业地产新的利润增长点。

  例如与交通银行的合作，将为绿地海外投资开发、地铁产业投资计划实施、旧城改造及保障房项目开发建设等业务，提供流动资金、并购贷款、财务顾问等综合金融解决方案。此外，交行还将支持绿地集团在信托、证券（基金）公司资产管理计划投资业务、产业整合基金计划等方面的新型融资模式，加强业务合作。

  绿地所有的金融合作投资，均体现了产融融合的战略思路，在房地产、基础设施建设、能源矿产、汽车服务等领域，通过股权、债权或股权与债权相结合的方式进行投资。

  2014年下半年，绿地集团在海外项目、新产业、融资等方面多管齐下。据记者不完全统计，目前绿地在产业地产方面的投资已超过460亿元。近年来先后启动全国多个空港产业城项目。比如日，绿地在南昌临空经济区投资的绿地国际空港产业新城，总投资约260亿元。绿地在呼和浩特白塔、海口灵山、昆明、济南、哈尔滨等地的空港产业城项目也在顺利推进。

  花样年软硬通吃

  三大社区平台都想上市

  ■ 张晓玲 报道 

  此前由于运作彩生活的成功，花样年俨然成为地产商轻资产转型的标杆。但花样年主席潘军并不满足，彩生活之外，潘军有了更宏伟的目标：做全世界最大的社区服务平台。他还要打造其他三个社区服务平台，还可能送上市。他要怎么做呢？ 

  土地不值钱了 

  对比地产业务与彩生活平台业务，潘军感慨，彩生活创立12年，账上没有任何资产，办公楼都是租的。手中只有现金，只有管理模式和团队，典型的轻资产模式；市值却一度高过了花样年地产，后者辛苦15年，养了几千名员工，囤了1000多万平米的土地，还积累了几百亿的物业、酒店、商场。

  “投资者为什么不给地产高估值，他们认为这是重资产不可持续，模式错了。”潘军说，地产的模式一定要变。“现在拿到的全是四线城市的土地有什么用？很多应该进行减值拨备，继续减值的话很多公司可能净资产都没有了！”

  潘军找到了社区服务这个专业化方向。花样年旗下的彩生活2014年6月在香港上市，其主打的商业模式是社区消费O2O平台，潘军称，彩生活希望打造一个新的入口，整合社区范围的所有线上和线下服务。

  未来，社区里的居民通过一个彩之云APP，足不出户就完成所有的社区消费行为。平台因拥有社区商家和消费者的数据，从而具备触达和影响他们的能力，除了从导流（量）、促成交易中获取提成外，平台本身还蕴藏着巨大的广告价值。

  不只是住宅社区，花样年最新的社区O2O规划还包括商业、商务、养老，总共四个基于物理空间的 O2O平台，里面的垂直应用业务则是社区金融、文化旅游、社区教育、社区制造（地产开发）。

  花样年旗下的地产集团，正在把业务分拆成地产基金和代理建设公司，建立全新的轻资产开发模式。“我们以后是基金买地，不是花样年地产集团100%拍一块地，而是一块地，四五个人联合一起来合作。”潘军说。

  在住宅社区平台，彩生活将继续通过收购兼并方式进行轻资产扩张，进一步扩大规模；针对于那些非彩生活管理的“解放区”（大量不接受兼并的小物管社区）也不会进行任何线下物业资产收购，完全依靠建立物业联盟和互联网扩张。在其他业务领域如商业管理、社区金融、养老服务等方面，则进行品牌和管理输出。潘军问，未来什么最牛？不是软的也不是硬的，是软硬结合的。苹果手机就是。最近还有一款手机卖得也很牛，华为的mate7，因为它的很多软件系统芯片是自己生产的，它的应用比三星更有价值，是一个软件硬件结合的范本。

  未来的地产商将会是什么样子？“地产开发＋平台服务，就像华为手机，软硬结合，”潘军拿出他的香槟色mate7说，作为开发商，如果光能盖房子，没有对客户后续的延伸能力就没有价值。土地在任何时候都不会缺，只要有专业的服务能力，了解用户，又能够产生高的开发力度，你就最牛。 

  传统产业5年后逆袭 

  有意思的是，潘军提出了一个传统行业5年后逆袭的观点。

  潘军说，O2O未来五年内一定是线下颠覆线上，过去是线上把线下给颠覆了，是因为线下的人都没搞明白就被颠覆了。但是当线下的思维发生转变的时候，线上优势就没那么明显了。因为，线上的企业管理难度不大，推新服务非常简单，比如说要在线上推一个游戏服务给几千万人用，可能一个团队工作8个人工作1个月就可以推出来。但在线下推一项新的服务给1000万人，可能要组织10万人，也未必能做好。

  潘军认为，所有的服务、所有的需求，最终都要变成面对面，而这些能力，线下的企业是有优势的，具备用户思维，行动能力又强的，就能胜出。

  中粮大悦城：创新但不“唯新是从”

  ■ 王营 报道 

  商业地产是一个需要持续创新的行业。中粮大悦城创新的方法论包括“从产品、服务、数据、营销、文化”五个维度。

  中粮集团副总裁、中粮置地董事长周政说，大悦城2014年全国客流量预计突破1.1亿人次，比去年同比增长10%，总营业额突破100亿元，同比增长20%。

  创新障碍：模仿

  商业地产过去这一年并不好过。电商以更猛烈的方式持续冲击着百货业态甚至新型购物中心。商业地产的难题是“如何持续吸引客流，并转化成购买力？”但这个行业存在的普遍问题却是同质化。

  中粮置地控股有限公司执行董事兼总经理韩石告诉记者，目前商业地产行业存在的普遍问题是产品、营销、思维的同质化。

  对于产品的同质化，韩石深有感触。“2007年西单大悦城刚问世的时候，我们是这个行业第一家明确提出要聚焦18-35岁新兴中产阶级目标客群的商业。这几年，定位各类客群的商业都在市场上扎堆，整体来看，在年轻客群这个定位区间上，大悦城的模仿者众多。2007-2008年西单大悦城初获成功的时候，又流行把建筑做成‘大盒子’形态。此前两年开始‘组合式盒子’，这两年则是‘盒子+街区’的形式受到更多青睐。还有就是品类和品牌的同质化，H&M、ZARA、优衣库、MUJI、GAP、绿茶、外婆家这样深受消费者欢迎的品牌，几乎成为各大购物中心招商的首选标配，也提示大悦城无论在品类的大气氛营造，还是品牌的小气氛营造上都要寻求突破。”

  在商业地产领域，营销被复制模仿的现象也很普遍。韩石表示，这些年大悦城很多创意都在不断被模仿和复制。包括主题展览、新媒体营销、大数据指导下的精准营销、与电商平台合作O2O等。

  韩石认为，同质化的根本是思维的掣肘。但任何一个商业项目的成功都是多元因素铸就的，只学表象，没有深入研究背后的商业逻辑，风险系数非常高。 

  突破点

  除了电商的冲击，大悦城的创新需要面对更大的压力。

  韩石透露，为了避免同质化思维的负面效应，大悦城每年都会有一个发展主题，比如2013年提出要做“体验经济”和“大数据”，这是在做了充分行业研究基础上形成的战略。2014年的主题是创新，分为产品、服务、数据、营销、文化五个维度进行。

  韩石解释称，体验强调的是转型，满足需求，从传统的商品提供者变成一个生活方式与社交空间提供者；创新强调的是突破，在满足需求的基础上创造需求，即所谓“消费需求靠创新供给来推动”。

  如今的商业地产界，人人都在谈论互联网思维。

  但韩石认为，大悦城未来的创新方向还是要立足于商业本质，经营客流，深耕生活方式营造，不能陷入“唯新是从”的怪圈。

  韩石认为，互联网思维确实给实体商业运营提供了若干启示。互联网思维是一种商业民主化的思维。生产者和消费者的权力发生了转变，消费者主权形成。

  互联网思维强调产品和服务是一个有机的生命体，消费者购买行为的背后除了对功能的追求之外，还有服务的需求。互联网思维下的组织机制是扁平化的，强调开放、协作、分享。

  “未来，实体商业与电商相嫁接的O2O模式，将改变消费者的消费行为，促进零售运营从价格导向的促销，向顾客经营导向的服务转变。在注重客户体验、售前售后服务管理软件的时代，仅靠价格难保客户资源。WIFI覆盖会越来越广，互联网化要求店面服务功能更强，辐射范围更广。除了售后服务管理软件外，着重增强展示、体验、服务等。同时，它的运营方式也是互联网化的，线上与线下的产品融合、服务融合和价格融合必然成为大势所趋。”韩石表示。