汽车销售管理系统过程管理要从哪几个方面进行管理

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在汽车销售管理系统的过程中，有时因为项目周期长，关系营销比较明显，基础上汽车销售管理系统人员掌握大量的客户信息，导致汽车销售管理系统过程相对不透明，所以，相对汽车销售管理系统过程比较粗放，在实际汽车销售管理系统过程就不容易把握汽车销售管理系统过程。因此下面几个方面非常重要的：

1、健全和完善相应的汽车销售管理系统过程管理职能部门，建立客户档案与数据库。

组建客户管理部或市场部，其主要职责就是客户的档案管理及日常管理，其隶属关系可划归为营销部下属机构。具体工作是对客户进行日常及分类汽车销售管理系统过程管理，并熟悉客户的名称、地址、联系方式、经营状况，客户目前的进展，潜力的项目，更进一步讲也包括客户的抱负、品行、性格、喜好、特长等等。

2、汽车销售管理系统过程管理过程细分化，角色分工，团队合作：

根据项目汽车销售管理系统过程管理过程来进行角色分工，一个项目不是汽车销售管理系统人员一个人来完成，需要有几个节点，例如：在技术交流阶段需要售前技术支持人员来配合;在需求调研与方案确认阶段需要技术咨询专家或顾问来确认技术需求的可行性;在项目评估阶段可以申请公司高层资源来参与大项目中;在商务谈判阶段需要商务、财务、法律等相关人员来参与;签约成交阶段需要高层来互动为项目后续提供支持。

在汽车销售管理系统过程管理的流程中，我们通常发现并非一个汽车销售管理系统人员就可以完成一个项目了，就是有可能的话，也不是普遍现状;所以，在项目前期以汽车销售管理系统人员为主，中期以售前技术人员协同，中后期以商务经理、公司高层管理为主，甚至需要质量人员、技术咨询顾问等参加，因为这是一个团队汽车销售管理系统的过程，当然，就需要团队管理。

这样可以淡化汽车销售管理系统过程管理人员对项目的重要性，而是靠一个项目团队来完成;同时，人员配置并不一定要全部到位，可以挑重要流程来切割。

3、汽车销售管理系统过程管理建立项目定期沟通的制度，遵循“1、15、30法则”：

“1、15、30法则”即汽车销售管理系统经理可以定期(通常是每周一次)检查每个汽车销售管理系统人员的工作进展情况，请汽车销售管理系统人员逐个介绍漏斗中每个客户的情况，包括本周做了哪些工作，有什么进展，存在哪些问题等，这样汽车销售管理系统经理就对每个汽车销售管理系统人员的工作情况有了一个大致的了解，对客户的情况做到心中有数;同时15天后必须再次跟进同样的客户进展，30天后根据询问进展的情况来判断这个客户的意向性，否则就不要浪费太多的时间与精力了。

4、建立项目型汽车销售管理系统过程管理过程控制系统

面向工业品的汽车销售管理系统周期一般3—12个月，有时，会更长一些，而且客户非常的慎重，考虑时间自然就更长了，她需要以客户为中心，站在客户的角度，?帮助客户定义需求，形成项目采购目标，并帮助客户启动项目;所以她是一个过程的汽车销售管理系统，更是一个阶段的汽车销售管理系统。

在汽车销售管理系统执行上，更加强调对汽车销售管理系统流程的管理和汽车销售管理系统团队的管理：

所以，整合客户内部采购流程、汽车销售管理系统流程及标准里程碑、成交管理系统，形成项目型汽车销售管理系统的管理流程—天龙八部。

5、汽车销售管理系统过程管理的最高境界是标准化;

项目性汽车销售管理系统其实也是一个管理过程，中国人最缺乏的就是靠艺术、靠想象、靠脑门等，然而，管理永远就需要科学，科学的管理就是可以模仿、可以复制、复制最关键的就是标准化。

长期发来，我们更多地把营销当作一种艺术，经验、悟性、灵感和个人的随机应变占有更重要的地位，因此，大多数企业的汽车销售管理系统可以称为“精英汽车销售管理系统”或“英雄主义的汽车销售管理系统”。那些企业拥有了几个优秀的营销人员，靠这些优秀营销人员个人的杰出能力，就能为企业在市场上打出一片天下。项目营销部经理们总是千方百计从各种渠道挖掘优秀的营销人才。遗憾的是，“营销精英”们的跳槽频率极高(他们总是竞争对手挖墙角的对象)，管理起来难度也极大。他们既能为企业开发市场，也最容易毁掉企业的市场，甚至将客户带往竞争对手。“精英汽车销售管理系统”体制还给企业带来一个问题：当企业没有找到或没有培养出汽车销售管理系统精英时，企业只有通过那些普通的营销人员反复“花钱买教训”和“交学费”来获得提高。这是代价和风险极高的营销体制。

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