企业负责人如何统筹多个在建项目人力配置

　　公司同时铺开四五个工地的时候，人力调配上吃的亏比吃的饭还多。有一年三个项目抢一个电工班长，电话从早上打到晚上，最后人还是没来，三个工地各停了一天电。那件事之后我就明白了，等人手紧了再想办法，等于刀架脖子上才去找盾牌。下面这些招，都是从那以后一年一年试出来的。

　　一、新工地开工，先去快完工的项目里“捡现成的”

　　那年我们一个新项目准备开工，项目经理老周催着我赶紧招人。我没急着发招聘启事，先去了一趟快收尾的三号地。那边的外立面已经落架，瓦工班还有十二个人在做最后的修补，大概再有两周就全部结束。我跟三号地的项目经理老陈坐在工棚里算了笔账：瓦工班十二个人，从三号地撤出来直接拉到新工地，省掉至少两周磨合期，工效上得快。老陈说行，人你先定，我这边的收尾时间我再卡紧一点。

　　两周后，瓦工班整批人坐着一辆面包车到了新工地，工长老刘下车第一句话是“还是咱公司的活儿，规矩不用重新讲”。当天上午办完进场手续，下午就上了工作面。从那天起，新项目开工前先跑老项目“捡人”就成了固定动作。实在凑不够的缺口，才去外面招。自己养熟的兵，比高价请来的雇佣军好使得多。

　　二、弄一支“救火队”，专门管几个工地的急茬

　　抢工的时候最要命的工种是电工、焊工和架子工。平时一个项目养两三个够用，一到抢节点，需求翻倍。有一年我们被这个问题折腾得不轻，后来想了个主意：从各项目抽几个技术最好的老师傅，组了一支直属公司的机动班组。

　　架子工老吴就是那时被抽上来的，他原来在五号地干活。我跟他说，平时你还在自己项目上正常干，但哪个工地要抢工，你得听公司调度。老吴问了一句：“那我的工资算谁的？”我说照算，抢工期间的工时单独记，一分不少。他想了想说行。

　　机动班组第一次派上用场是在七号地抢地下室顶板，三天时间要把架子搭完。老吴带着三个人过去，两天半就干利索了。七号地的项目经理后来跟我说，这几个人干活不用废话，上去就知道往哪使劲。有一支自己的机动力量，比临时去市场抓人心里踏实得多。

　　三、借来借去账得算清，不然没人愿意往外借人

　　项目间借人，最大的阻力不是没人，是项目经理不乐意。为什么？因为人借出去了，工资还挂在借出项目的成本里，等于是自己出钱给别人干活。这种事搞一次两次还行，搞多了谁都不干。

　　有一回老陈找我，说他的一个电工被借到八号地干了十天，月底看工资表，十天工钱全算在他项目头上。他拿着工资表找我：“这人十天没在我工地干一分钟活，凭什么成本算我的？”我当时就被问住了。从那以后我定了一个规矩：借调人员每周由借入项目的负责人确认出勤，月底核算时借调期间的工资和附加成本全部划到借入方名下，一分钱都不让借出方贴。

　　这个账算清之后，老陈再也没为借人的事找过我。项目经理心里都有本账，账算明白了，协作就没那么难。

　　四、项目快干完了别养闲人，该减的早点减

　　项目收尾阶段最容易犯的毛病是施工的人撤了，后勤的人还在。有一年我去一个即将竣工的项目转了圈，主体结构早就完了，食堂还在按一百多号人的标准做饭，库房两个材料员守着半间屋的存货，我站在院子里心里直冒火——这些全是浪费。

　　回来以后我跟各项目经理定了条规矩：班组退场的同时，后勤也跟着缩。下面这张表是后来慢慢摸索出来的标准动作，贴在各项目办公室墙上：

　　规矩立了以后好多了，但也不是没出过问题。有个项目撤食堂撤早了，留着的七八个工人没地方吃饭，临时从外面订盒饭，成本反而上去了。所以后来表格里加了一句：减人之前先看留下的人有没有配套保障，别为了省钱制造新麻烦。

　　五、每个月让各项目部报未来三个月的用人计划

　　以前我们的人力调配基本是救火模式——哪个工地缺人了临时打电话找，急急忙忙招进来的人要么手艺不对路，要么价格被抬得老高。有一年因为临时招不到焊工，一个项目硬生生等了五天，天天在烧管理费。

　　后来我们把规矩改成了滚动预测。每个月底各项目部提交未来三个月的用人需求，细到每个工种要几个人、大概用多久。汇总之后先看内部能不能调，调不了的才对外招。刚开始有人嫌麻烦，说三个月以后的事谁说得准。但坚持了半年之后，项目经理们自己尝到了甜头——提前知道哪个项目下个月要放人、哪个项目要进人，调配起来从容得多。

　　去年一共在内部调了将近两百多人次，外部招聘的量比之前少了差不多四成。更重要的是，再也没出现过三个工地同时抢一个人的情况。从到处救火到提前排兵布阵，这个转变靠的不是什么高深理论，就是把计划往前多推了两个月。