建筑公司联营工程管理中的主要风险有哪些?联营工程项目管理中的风险主要来自发生重大质量事故，发生重大安全事故以及外部款项等方面上。
一、建筑公司联营工程管理中的风险
1、发生重大质量事故
大型建筑公司对联营工程项目缺乏有效的管理和监督，导致工程结构质量不合格，未能及时发现。竣工验收不规范，各监理单位和业主管控不严，导致工程质量存在重大隐患，交付使用数年后发生重大质量事故，给公司带来巨大的经济损失和声誉损失。这个时候，因为过了几年，联营企业已经跑得无影无踪，找不到当年的联营企业。当然，只有建筑公司自己承担所有损失。偶尔有一两家联营公司愿意承担损失，虽然还能找到人，但企业已经濒临破产，入不敷出，最终的结果可想而知——只有应该承担连带责任的大型建筑公司才能承担责任，而无法从联营公司获得赔偿，最后还要处理坏账。结果，大型建筑公司不仅遭受了经济损失，还对公司造成了负面影响。用一句通俗的话来说，就是“既亏了钱，又亏了人”。
2、发生重大安全事故
“人民生命至上”，政府实行的人性化国家管理给我们带来了巨大益处，这是有目共睹的，坚决拥护的。当然，安全生产也被提到了前所未有的高度，对安全事故的处罚也是前所未有的重。除了追究当事人的刑事责任，经济赔偿和处罚也非常严格。一些实力差的联营企业根本承担不起，最后赔偿受害者、承担罚款的义务落在了承担连带责任的建筑公司身上。
3、欠外部款项未及时暴露问题
工程从开工到结算完毕、工程款收完所经过的时间跨度很大，一般都要好几年。有的道德观念差的联营企业在收到工程款后并不把工程款用于材料款、人工费等的支付，而是投放到其它更赚钱的领域，严重拖欠材料款、人工费等款项。这时候如果建筑企业没有及时发现，在施工过程中予以妥善解决，等到工程完工后各种各样的棘手问题再相继暴露出来，才发现多半的欠外部单位的款项未付，这时如果供货商找不到联营企业，就会找承担连带责任的建筑公司付钱，公司也只得出面解决。
二、防范风险的应对措施
从联营项目的实施情况来看，有的联营项目实施较好，获得了良好的经济效益和社会效益，达到了企业“输出品牌、壮大规模”的愿景，也有的联营项目实施不好，中途被业主要求退场，有的甚至被清退出当地建筑市场。中建富邦认为，应从以下几个方面对联营工作予以规范和加强管理。
1、 选择可靠的联营方
联营方的区域选择必须符合大型建筑企业的发展战略，有利于企业产业转型和发展壮大的需要。在选择联营方时，必须由相关的市场、法务、财务等部门一起对联营方的业绩、信用情况、经济实力、技术装备水平、施工能力进行详细了解和考察，形成考察意见。把具备较高的诚信度和较强的经济实力，熟悉当地建筑市场、熟悉投标业务、在当地有可供利用的良好的社会关系以及具有较强的工程施工管理能力作为合作的!必备条件。为实现优胜劣汰，可以对联营方建立台帐和相应的综合评估机制，通过综合评分来择优选择合格的联营方。
2、 完善合作协议
在确定联营方以后，大型建筑企业应按照相关要求及时与其签订联营合作协议，明确双方的责任和义务等。联营合作协议应实行审签制度，由法务、财务、市场等相关部门从各自的角度把关，确保最大程度地维护公司利益。联营合作协议中应有经营指标和管理费用等硬指标，各部门应严格按照合作协议监督执行。特别需要指出的是，联营合作协议是双方今后履行权利和义务的基本准则，协议的签订质量至关重要，企业相关人员要对协议条款进行充分的理解。
3、 加强对拟投标项目的审核管理
为防止联营方利用大型企业的资质非法从事围标串标活动，大型企业应派出人员到联营分公司专职负责公司的相关印鉴管理，证照管理则由公司人员直接负责。对于拟投标项目，由联营方提出申请，企业层层审核把关，凡业绩不足或者招标文件中规定而不具备条件的项目，做到坚决不投。一旦发现联营方存在伪造业绩、围标串标等非法活动，一律严惩。
4、 加大对项目现场的监管力度
委派经验丰富、专业水平高的人员，加强项目管理。制定切实可行的施工组织设计，并根据施工组织设计要求合理配置项目班子，专业技术人员、特种作业人员、施工设备和安全装备。项目现场一定要有专职质检员和安全员，代表企业独立行使安全质量监督职权。
5、 做好分包单位安全管理
慎重选择分包单位。在分包单位的选择上，总包单位要收集和建立各分包单位的档案，对安全不达标、不遵守合同等有劣迹的分包单位要首先排除在外。在签订分包合同时，总包单位可以从总造价中提出一定比例的资金作为安全备用金，一旦分包单位不能按要求履行安全责任时，直接动用这笔资金进行安全投入，保证安全生产，而不需要得到分包单位的同意，工程完工后根据实际情况将多余的备用金返还给分包单位。
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