流程管理体系

        中国企业处于自发流程状态，当企业重复这个流程的时候，却没把这个流程记录下来并加以研究分析。但是做任何事情都应该有先后顺序，1-2-3 与3-1-2肯定有所不同。每个企业都会存在流程，只有重视流程管理，建立相应的流程管理体系，企业执行力就高，自然成功的概率也随之变大。

        流程管理从流程的层面切入，关注流程增值性，是流程梳理、设计、审核和优化的循环管理过程，同时也有流程认识与流程改进等一系列方法与工具的一种管理体系。流程管理的核心就是流程（process），流程是企业以输入各种原料和顾客需求为起点到创造出对顾客有价值的产品或服务为终点的一系列活动。对流程的管理、控制和优化就可显着提高企业的竞争力和生存能力，有助于企业快速、灵活地应对不断变化的客户需求和市场发展形态。因此，公司必须将着眼点放在流程管理上，建立流程管理体系，让企业内部员工建立共识，推动企业内外部管理，组织有条不紊地运行。

        流程管理体系是将单个的流程活动组织成一个有序集合进行管理，根据企业自身情况和目标，有选择性、匹配性地进行相应的建设。描述流程管理体系就是认识流程--建立流程--检查流程--优化流程-运作流程的一个不断的循环。每一个流程步骤都有相应的工作指示，接下来就详细阐述每一个流程步骤。

很多公司已经意识到了流程治理的重要性，但在实际流程治理的流程中却忽略了流程体系治理这一必要步骤。IT时代的到来加快了世界前进发展步伐，传统的企业经营治理方式已无法保证企业高效的运作，行业竞争使企业面对良多业务流程变化的要求。在面临市场竞争，快速响应变化的市场环境，并已成为企业越来越正视。和"业务流程"成为企业是否能够快速应对市场变化的枢纽。

相信很多企业经常面临这样一个问题：一些商业犯错，但找不到原因，不同部门之间推诿扯皮，一些系统不保持，名存实亡；公司成员都在努力工作，但性能总是追不上对手；每个邮政业务分工不明确，导致工作重复，浪费人力资源；在面对整个项目，各岗位员工不能密切协调，延长工期。

流程是否存在合理？答案是否定的。不完备的流程会对企业发展带来许多隐患，就像一颗颗"地雷"，稍不留神便会引爆，给企业带来巨大的损失。不对企业流程进行全局管理，建立流程体系管理机制，只解决局部问题往往会为企业埋下隐患，甚至出现解决一个问题，造成两个其他问题的局面。可以说，不是在流程体系管理下便创建出来的流程往往是不完备的，有局限性的。

这些流程中的地雷看似无形，却降低了企业的工作效率，减少了企业的收益。而在经济高速发展的IT时代，这些无形的地雷会让企业停滞不前，甚至会导致企业被社会淘汰。

流程管理系统是企业路径的探路者，是一个重要组成部分，企业流程管理。流程管理系统帮助企业集中分析企业现状，帮助企业统一流程的语言，真实还原企业现有流程。在这个流程中不仅可以帮助企业管理者更加清楚的了解本企业情况，还可以及时了解企业现有流程的缺点，从整体的角度分析产生缺陷的原因，找到最佳的解决方案，避免可能的"副作用"的变化流程。施工流程中的管理体制的流程中，也可以实现部门之间的系列，经统一培训的研究，让每个部门的员工了解整体结构，传动流程中的差距，优化的部门之间的合作。

  回顾我国流程管理短短20年的发展历程，可以看出，我国很多企业进行的流程管理侧重的是技术的运用， 流程管理的思想没有完全形成。企业内部还存在制约流程管理的因素，如组织结构仍沿用金字塔式的集权控制模式， 所谓的业务流程是按职能部门运行而不是按工作流程运行，没有形成完整的业务流程。我国传统的大型企业，虽然为提高自身的竞争优势，开始进行企业管理信息化建设，甚至开始涉足电子商务，但这些传统企业从观念认识到操作实践，都未深入领会流程管理的精髓，导致很多BPR和ERP的实施始终难以达到预期的效果。本文在分析以上问题的基础上，提出流程管理建设“三步法”，并对流程体系建设过程中的关键问题进行探讨。

   1 大型企业流程管理存在的问题

  中国大型企业的流程管理建设主要有以下两个突出的问题：

  （1）流程管理部门专业化程度较低，导致流程从起点处就不被重视，管理不规范。流程管理实质上是一套专业化的企业管理体系，而目前大多数企业未设置专门的流程管理部门，或设置了部门却未配备专业的管理人才， 如一些企业的信息化部门兼职推动流程管理，或者企划部门设置流程管理科室，但却没有专业管理人员，一般均为兼职人员等。这种方式导致流程管理工作不系统、不专业、不规范，员工不理解流程管理的重要意义。

  　（2）流程管理思路不清晰，管理体系未搭建，导致流程管理工作不系统，有效性较差。未开展详细的流程梳理，未建立分类分级的流程框架，没有自上而下地导入流程理念。许多企业往往直接从最基础的操作层面的流程开始开发， 而这些流程之间相互孤立，导致业务不连贯、不顺畅，不利于企业系统的流程管理建设。

  2 大型企业流程管理体系建设方法

　　在深入探讨流程体系规划的重要性及其构建原则时，我们不得不强调，一个高效、系统化的流程管理体系不仅是企业日常运营的基石，更是推动企业持续发展与利润增长的强大引擎。随着市场环境的不断变化和竞争的日益激烈，企业需要通过精细化的流程管理来优化资源配置，提升运营效率，确保在复杂多变的市场中保持竞争力。

　　 一、流程体系规划的核心价值

　　1. 规范与标准化：流程体系规划的首要任务是确保企业所有重要活动都被纳入流程化管理范畴，通过制定明确、可执行的流程文件，实现操作标准化，减少人为错误和变异，提升整体工作质量。

　　2. 效率提升：通过优化和精简流程，减少不必要的环节和等待时间，提高工作效率。同时，流程管理还能促进企业内部信息的顺畅流通，加速决策过程，提升响应市场变化的能力。

　　3. 风险管理：完善的流程体系能够帮助企业识别潜在的风险点，并通过制定预防措施和应急响应机制，有效降低经营风险。此外，流程管理还能促进合规性，确保企业行为符合法律法规要求。

　　4. 战略支撑：流程体系规划应与企业战略目标紧密相连，通过识别和管理关键流程，确保企业战略得到有效执行和落地。这不仅能够提升企业战略实施的成功率，还能为企业的长远发展奠定坚实基础。

今天的首席信息官不再是做简单的技术，注重业务已成为工作的重点。由于现在的企业信息化工作与业务治理紧密亲密相关。假如不了解业务流程，无论是从外面引进系统仍是自行开发都不能契合业务部分实际的需求。当前大多数CIO都是IT专业出身，对企业本身的业务不精晓；另外就是良多的CIO在企业中并没有相称的权力。这两点很轻易造成CIO对业务治理的缺失，因此良多企业CIO都从企业综合治理部分出身或者兼管综合治理部分，他们认识企业业务流程，又具有很高的考核权和组织机构调整权，可以非常顺畅的将业务治理好。

跟着企业信息化建设的逐步深入，各系统内部流程治理的优化以及业务流程的流程治理和优化、信息系统与业务流程的关系都成为了当代企业工作的重点。实在早在90年代，美国麻省理工学院教授迈克尔。哈默就提出了BPR/流程管理软件 理论："对于21世纪的企业来说，流程将非常枢纽，优秀的流程将使成功的企业与其他竞争者区分开来。企业和机构的使命是创造价值的服务对象和创造价值的过程中，没有哪一部分，个人，企业或事业单位来源于优秀的工艺操作，优良的工艺操作需要优秀的管理过程。"简单的四个字，揭示了流程管理的核心思想。

企业业务流程管理，企业信息化的实施起着决定性的作用。企业信息化，实际上是对原有的业务流程采用计算机处理过程，使企业在信息化的过程中，需要对原有的业务流程分析，无效节点，低效的进程进行整改，即使按照最先进思想的优化。由于信息不是一个简单的实现了一个集信息技术系统，而是一个信息系统的技术载体管理系统。因此，企业需要建立一套完整的业务处理系统，实现信息化与企业业务完全和谐，和客户价值最大化的发挥信息。这也是为以后的信息系统的应用奠定基础。同时，它也为内部流程管理和优化，为企业的发展带来了福音，不仅使业务效率得到了明显的改善，提高企业资金利用率，但也让企业在市场竞争中具有较强的反应能力，更好地在面对日益复杂的市场竞争。

面临企业内部的流程治理，有学者以为"流程治理应该是一个可持续晋升的治理战略，因此在选择解决方案的时候不能只考虑技术和当下，应该找到业务与IT融合的"平衡点"，与企业未来发展战略相结合，寻求符合自己的流程治理之道。

事实上，企业内部管理过程完全可以支持企业发展，到底什么是不合理的地方？这些都不是简单的几个内部会议可以说清扫必须在明代。在发展过程中管理前，我们的管理，每一层的员工应该是具体的发展过程的治理机制，并具体梳理企业内部管理流程，系统到底在哪里，优点和缺点，然后有针对性的推进流程管理系统。它不仅让过程中更好的角色，这也让流程更具有延展性。业务流程，业务流程管理系统的理想的自然会是一个数据库管理系统，真正的突破是根据提取的数据定义的企业业务过程。为了保持竞争力，迅速和有效地加强流程管理能力，是每个企业的第一主题。

1、流程管理的基本理论分析

       业务流程是一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动。“流程”包括6个要素：输入资源、活动、活动的相互作用（即结构）、输出结果、顾客、价值。优秀的流程能够提升企业的核心竞争力，是对业务运作的规范，可以不断地总结和固化优秀的经验。

       业务流程管理是一种以规范化地构造端到端的卓越业务流程为中心，以持续地提高组织业务绩效为目的的系统化管理方法。流程管理的核心是流程，流程管理的本质就是构造卓越的业务流程。流程管理首先是保证了流程是面对客户的流程，流程中的活动都应该是增值的活动，从而保证了流程中的每个活动都是深思熟虑的结果，是与流程相互配合的。由此，使员工们意识到个人的活动是大目标的一个组成部分，他们的工作都是为了实现为客户服务这个大目标。当一个流程经过流程管理被构造成卓越流程后，人们可以始终如一地执行它，管理人员也可以以一种规范的方式对它进行改进。流程管理保证了一个组织的业务流程是经过精心的设计，并且这种设计可以不断地持续下去，使流程本身可以保持永不落伍。可以说，构造卓越的业务流程是流程管理的本质，是流程管理的根本目的。

流程重组和信息化建设是当今企业的重头戏，企业在进行流程重组和信息系统建设的时候，行业标准具有重要的指导意义。eTOM是电信管理论坛制定的针对电信行业的业务过程框架，是对电信企业经营管理活动的抽象和归纳，是电信企业的业务流程标准。ITIL是企业内部IT部门用于进行IT系统运维管理的流程标准，是IT领域的最佳实践。对于电信企业来说，如何应用eTOM和ITIL来建立自己的流程体系，打造一流的运维管理体制，是实现从优秀到卓越的关键；如何将国际规范最先进的技术和管理理念运用在企业实践中，打造一流的运营支撑系统，是提高核心竞争力的关键。

一、eTOM与ITIL简介

eTOM（enhancedTelecomOperationMap）增强的电信运营图，是电信管理论坛TMF制定的一个针对电信企业的业务过程标准，是由世界上众多电信运营商、软件开发商、系统集成商和通信设备提供商根据实践提炼、总结出来的一套适用于电信行业的业务过程框架，是对电信企业业务活动和经营行为的抽象和归纳，是电信行业标准。它从业务的视角对电信企业的经营活动进行了整体描述，它将企业环境分为三个部分，分别是战略、基础设施和产品过程域（SIP）、运营过程域（OPS）和企业管理过程域（EM），如图1所示。战略、基础设施和产品过程域指导和使能运营过程域，包括策略的开发、基础设施的构建、产品的开发和管理、供应链的开发和管理。运营过程域是eTOM的核心，它既包括日常的运营支撑过程，如从前台到后台的开通、保障和计费端到端的流程组，也包括为这些运营支撑提供条件的准备过程以及销售管理和供应商、合作伙伴关系管理。企业管理过程域则包含了运作和管理一个大型企业所需要的基本业务过程。

eTOM横向分为四个功能组，由上到下分别是营销、产品提供和客户关系管理，业务开发管理与运营，资源开发管理与运营，供应链开发管理和供应商合作伙伴关系管理；纵向分为七个端到端流程，分别是战略、基础设备生命周期管理、产品生命周期管理、运营支持与就绪、实施、保障和计费。横向功能组和纵向流程相结合，组成了复杂的企业行为过程，以便为客户提供满意的服务。eTOM作为电信运营业务流程的向导蓝图和BSS/OSS发展和集成的始发点，有助于推动基于NGOSS解决方案运营支撑系统的开发。对电信运营商来说，eTOM为企业内部的流程重组、为与运营商、合作伙伴及其他企业建立战略联盟提供了一个中立的参考点；对于软件开发商来说，eTOM勾画出了未来运营支撑系统的功能模块、输入、输出以及组件之间的接口。

ITIL（InformationTechnologyInfrastructureLibrary）信息技术基础架构库，是英国国家计算机和电信局CCTA于20世纪80年代中期开始开发的一套针对IT行业的服务管理标准库，目前已经成为IT管理领域事实上的标准，ITIL服务管理流程框架如图2所示。

ITIL将IT服务管理分为十个核心流程和一项管理职能。服务管理的十个核心流程分为服务提供和服务支持两组。其中服务提供由服务级别管理、IT服务财务管理、IT服务持续性管理、可用性管理和能力管理流程组成，这5个流程分别涉及服务提供过程中服务级别的确定、服务成本的核算、服务能力的设计、服务持续性的保证以及服务可用性的评价等方面的问题。服务支持由事故管理、问题管理、配置管理、变更管理和发布管理共5个流程及服务台职能组成。服务台是一项管理职能，他为用户和IT服务提供方搭建了一个统一的信息沟通平台，以确保用户群和IT服务提供方之间能够进行有效沟通。事故管理对IT服务运营过程中出现的故障做出事后的反应，而问题管理则是从事前预防的角度对造成事故的各种问题进行归类和分析，并提出相应的应对措施。配置管理和变更管理分别从静态和动态的角度讨论IT基础架构对组织IT服务运营的支持。发布管理负责软件和硬件变更后的分发、安装和记录等。

成长型企业具有成长迅速、注重实效，但管理体系不健全、管理人员能力素质参差不齐的特征，这一特征决定了此类企业在进行流程相关工作的过程中普遍存在两大特点，一是不注重体系规范，二是更注重落地执行。

免费流程管理系统咨询发现在成长型企业中梳理流程体系、建立管理规范，通常都是一个吃力不讨好的工作。由于本身管理基础较差，人员素质参差不齐，企业对这样一项需要投入人力和时间去做的基础性工作很难做到持之以恒。同时，管理体系搭建本身很难在企业的业绩增长中体现成果，往往需要很长时间、基于很多因素(比如高层领导是否支持，是否有专门的管理人员，是否持续优化完善等)才能显现出价值。因此，成长型企业往往不重视体系、规范的建立。但笔者认为，流程体系是流程管理工作开展的基础，流程管理规范是流程持续优化的保障。在这个过程中，我们一方面应该加强沟通、宣传的力度，引导企业认识到体系规范的价值，另一方面也要调整我们的工作方式，找到更适合成长型特点的流程项目推进方式。

在一些成长型企业中组织、业务经常发生变动，对业务工作开展造成了很大影响。笔者在项目中碰到过一位非常有冲劲的老板，他对先进的管理模式非常感兴趣，经常根据学习到的先进经验对组织和流程进行变动。在访谈过程中，当问到业务工作开展情况时，员工回答经常是：

“去年流程是这样的，今年初变成这样了，后来运行了1个月，又改回去了”;

“按照去年的流程，我们只要提交资料给下游部门，审核的工作是他们做的，他们现在经常说我们交的东西不行，要补资料，一来一去很浪费时间”;

“年前跟他们(上游部门领导)沟通过了，但现在交过来的东西还是乱七八糟的，还要我们跑来跑去沟通”。