施工项目管理

　　施工项目管理信息系统的功能结构

　　人力、资金、物资、信息、生产、供应、销售及综合分析决策等，是企业管理工作不能缺少的职能，按照这些管理职能划分管理部门，建立管理机构，是传统企业组织设计的基本原则，管理信息系统也多是按照这些职能划分由相互关联的子系统组成。科学技术的快速发展、顾客需求的日趋多样和多变、产品生命周期的日趋缩短使市场竞争日趋激烈，一个产品从概念提出到提供给顾客的品质和周期成为企业竞争力的主要标志。然而，管理过程的职能分割可能导致产品生产过程的分割，造成各环节之间信息交流和协调的困难，致使企业对市场环境的适应能力和应变能力变差。多功能、小跨度的项目管理因此正在被越来越多的企业采用。项目管理承担一项产品全过程的工作，泛普软件打破了企业内部的职能分割，集多种管理功能为一体，能以最小的管理跨度按最佳效率和最佳效益的要求重新组织一体化的业务流程，可增强各管理职能部门之间横向联系和沟通协调的能力。自然，这种综合性、快节奏、高强度的管理工作离不开高效能的管理信息系统的支持。多目标、多业务、多功能、一体化、多层次的综合性管理信息系统，施工管理软件为企业业务流程中各个环节之间的协调和控制提供了现代化的管理方法和手段。

　　项目管理强调多目标、多业务、最小跨度的综合管理，项目管理信息系统虽然也按照这一原则设计，但仍然是按职能结构搭建的，只是特别突出集成、共享、协调的特征。

　　项目管理理论认为项目管理的主要职能有：项目范围管理，项目时间管理，项目质量管理，项目风险管理，项目成本管理，项目人力资源管理，项目采购管理，项目沟通管理，项目集成管理。项目管理机构一般按上述管理职能划分设置管理部门，项目管理信息系统也按照上述管理职能划分子系统。

　　根据施工项目管理规范的要求和各主要业务的流程的管理需要，施工项目管理要实现四控制(进度、质量、安全、成本)、四管理(合同、现场、信息、生产要素)和一提供(为组织协调提供数据依据)，施工项目管理信息系统应搭建以下基本职能结构：

　　1.项目基本信息。通过本功能，可以全面了解项目概况、组织机构、规划方案及其他相关资料。如项目基本情况(项目名称、位置、类型、规模、项目经理部组织机构，开竣工日期)、相关各方(业主、顾问公司、勘查设计方、监理方、分包方、供方)、构造特征、业主合同、项目图片等基本信息。

　　在建筑市场中建筑安装施工占有重很大的市场比重，建筑安装、工业安装具有与建筑施工相似的状况，建筑施工所遇到的问题，同样也在安装施工企业中发生，因此大量的安装企业也面临着同样的问题。建筑安装企业利润来自项目利润，而面对竞争及原材料的价格上涨等诸多因素，利润空间在不断的减少，项目管理的水平与能力已经成为衡量现代建筑施工企业核心竞争力的关键要素。随着计算机产业的发展，社会形态的“工业化”进程向“信息化”进程过渡速度已经越来越快，企业对信息化的认识以及信息化发展速度已经成为企业面对即将到来的生存风险的主要手段之一。

　　企业通过信息化手段最终实现了其自身在生存方面的风险控制能力和规避能力提升，同时也是实现企业战略的一种有效支撑，更好的帮助企业提高赢利(获取足够销售额，产生利润)能力，在社会的“信息化”进程中，企业的信息化观念和信息化能力也必然成为衡量企业实力和生存能力极为重要的标准之一。

　　泛普软件企业级多项目管理平台

　　建筑安装行业为提高管理水平，向管理要效益、要利润、提高人员管理水平，同时为满足施工过程中多级分包管理的需求，需要一个能够满足实际业务需求的多项目管理平台，实现项目全周期管理;完成“四控、四管、一协调”的工作任务，满足企业多项目的统一协调监管及单项目的监控及运作需求。系统包括项目规划、进度管理、成本管理、资金管理、合同管理、招投标管理、物流管理、分包管理、劳动力管理、现场管理、质量安全管理、资料管理等。

　　泛普软件成本管理体系

　　施工项目成本控制就是在项目成本形成过程中，对工程施工中所消耗的各种资源和费用开支，进行指导、监督、调节和限制，及时纠正可能发生的偏差，把各项费用的实际发生额控制在计划成本的范围之内，以保证降低成本目标的实现。其目的是合理使用人力、物力、财力，降低成本，增加收入，提高对工程项目成本的管理水平，创造较好的经济效益。系统以CBS体系为核心，将合同预算、目标成本、成本计划、实际成本、合同计量支付、进度计划等成本主要因素统一规划，可以随时反映项目任意时刻的动态成本与工程进度，从而全面实现对在建项目各个阶段的成本控制与工程进度的掌控。

　　泛普软件的项目管理系统结合众多单位的成功应用经验，可根据单位的具体情况自定义相应的工作流程、业务流、工作规范等。功能十分强大，可满足任意个性化和各种特别的定制化需求，可依据单位的行业类别、业务过程、管理模式、组织机构、工作习惯等实际情况，以避免系统设计僵硬、操作不便等缺点。

　　泛普软件泛普OA系统的项目管理系统主要包括个人工作台、客户资料管理、项目台帐管理、项目进度管理、合同管理、财务管理、图档管理、统计分析、即时通信、邮件系统、企业风采和信息发布十二个子系统。该系统具有很强的扩充性，因此既具备了企事业单位通用模块的功能，同时又可满足各单位个性化的复杂需求，是中国最好用的项目管理系统。

　　泛普软件泛普OA系统与其它的施工管理软件相比具有如下优点：

　　1、项目维护中、项目可以分级，如：可以先以年度或专业分级，再从其下建立子级工程名称，这样不但可以以单一的某个项目实现成本汇总，而且也可以以年度或专业进行成本、利润的汇总。

　　2、在材料管理中增加了进出场方式，比如：材料采购单中可以通过进场方式是“采购入库”还是“直进项目”来实现材料的走向流程。

　　一、我国路桥项目管理的基本现状

　　我国的路桥行业经过近十多年的发展取得较大的进步。但是总的来说，其管理水平与现实发展间还存在较大差距，极需亟待提高。近年来公路桥梁工程质量事故较多,施工工期拖延较普遍,施工企业利润普遍不高。特别是最近出现的多起重大工程质量事故,不仅给国家和人民的生命财产造成了巨大的损失,造成了不良的社会影响,同时也给路桥施工项目管理敲响了警钟。这些事故无一例外都与项目管理有关,都是由于项目管理不善抑或管理不规范造成的。当前,施工现场管理混乱、施工流程存在较多的浪费、项目采购管理落后等问题在路桥施工项目过程中较为突出。

　　二、路桥施工项目管理存在的问题

　　(一)泛普软件-工程管理软件觉得施工流程存在较多浪费，我们知道施工流程是指施工的各个过程,即多组连续活动。根据价值流的定义,价值流是指企业运转从开始到结束的多组连续活动,这些活动共同为顾客创造价值。顾客可能是外部的顾客,也可能是价值流内部的最终使用者。如果流程中的某个活动没有为外部或内部顾客创造价值,则被视为浪费。而在目前的路桥施工中,施工流程存在着较多的这种浪费现象。

　　(二)项目采购管理落后当前,路桥施工项目的采购管理普遍落后,制约了项目利润的提高,加之在采购中受一些不良社会现象的影响,导致采购的原材料质劣价高的现象频发——这是一批“豆腐渣工程”产生的直接原因。

　　(三)施工现场管理混乱路桥施工现场是企业人流、物流、信息流的汇集地,也是工程产品最终形成的场所,所以抓好施工现场管理显得越来越突出重要了。近几年以来,在引入国外先进管理理念的同时,我国路桥项目管理水平得到了不断的提高。但是,施工现场管理混乱的现象仍较为严重,距离创建文明施工现场还比较远。

制表:考试大

. 施工项目管理概念及特点    1．1概念    施工项目管理是以施工项目为管理对象，以项目经理责任制为中心，以合同为依据，按施工项目的内在规  规律，实现资源的优化配置和对各生产要素进行有效的计划、组织、指导、控制，取得最佳的经济效益的过程。施工项目管理的目标就是项目的目标，该施工项目的目标界定了施工项目管理的主要内容，就是“三控制、二管理、一协调”，即进度控制、质量控制、费用控制。合同管理、信息管理和组织协调。    1.2施工项目管理的特点    施工项目管理是由建筑施工企业对施工项目进行的管理，它主要有以下特点：    (1)施工项目的管理者是建筑施工企业。建设单位（业主）和设计单位都不进行施工项目管理。监理单位只把施工单位作为监督对象，虽与施工项目有关，但不能算作施工项目管理。    (2)施工项目管理的对象是施工项目。施工项目管理的周期也就是施工项目的生命周期，包括工程投标、签订工程项目承包合同、施工准备、施工及交工验收等。施工项目具有的多样性、固定性及庞大性的特点给施工项目管理带来了特殊性，施工项目管理的主要特殊性是生产活动与市场交易活动同时进行；先有交易活动，后有产成品，买卖双方都投入生产管理，生产活动和交易活动很难分开。所以施工项目管理是对特殊的商品、特殊的生产活动，在特殊的市场上，进行的特殊的交易活动的管理，其复杂性和艰难性都是其它生产管理所不能比拟的。    (3)施工项目管理的内容是在一个长时间进行的有序过程之中，按阶段变化的。每个工程项目都按建设程序进行，按施工程序进行，管理者需根据施工项目管理时间的推移带来的施工内容的变化，必须做出设计、签订合同、提出措施、进行有针对性的动态管理，并使资源优化组合，以提高施工效率和施工效益。    (4)施工项目管理要求强化组织协调工作。由于施工项目的生产活动的单件性，参与施工人员流动性大，需采取特殊的流水方式，组织量很大，由于施工在露天进行，工期长、需要资源多，还由于施工活动涉及到复杂的经济关系、技术、法律、行政和人际关系，政施工项目管理中的组织协调工作最为艰难、复杂、多变，必须采取强化组织协调的办法才能保证施工顺利进行，主要强化方法是优选项目经理、建立调度机构、配备称职的人员、建立动态的控制体系。    (5)施工项目管理与建设项目管理在管理的任务、内容、范围上均不同。  2. 施工项目管理的内容    施工项目管理的主体是以施工项目经理为首的项目经理部，即作业管理层，管理的客体是具体的施工对象、施工活动及相关生产要素。    2.1且建立施工项目管理组织一项目经理部 由企业采取适当的方式选聘称职的施工项目经理，明确项目经理部各组织机构的责权利和义务，制订项目管理制度。    2.2进行施工项目管理规划    (1)进行工程项目分解，形成施工对象分解体系，以确定阶段控制目标，从局部到整体地进行施工活动和进行施工项目管理。    (2)建立施工项目管理工作体系，绘制施工项目管理工作体系图和工作信息流程图。    (3)编制施工组织设计，确定管理点，以利执行。    2.3进行施工项目的目标控制 施工项目的目标有阶段性目标和最终目标，实现各项目标是施工项目管理的目的所在，施工项目的控制目标有：    (1)进度控制目标；(2)质量控制目标；(3)成本控制目标；(4)安全控制目标；(5)施工现场控制目标。    由于在施工过程中，会受到各种客观因素的干扰，各种风险因素有随时发生的可能性，所以应经过组织协调和风险管理，对施工项目目标进行动态控制。    2.4对施工项目的生产要素进行优化配置和动态管理    施工项目的生产要素是施工项目目标得以实现的保证，主要包括：劳动力、材料、设备、资金和技术以及信息、环境、资源。生产要素管理的内容：    (1)分析各要素的特点；(2)按一定原则、方法对施工项目生产要素进行优化配置，并对配 置状况进行评价；(3)对各生产要素进行动态管理。     2.5施工项目的合同管理    从投标开始就要加强工程承包合同的签订、履行管理，还要注意搞好索赔，讲究方法和技巧，提供充分的证据，以取得较好的经济效益。    2.6施工项目的信息管理    施工项目管理是一项复杂的现代化的管理活动，更要依靠大量的信息及对大量信息的管理，并应用电子计算机进行辅助。 3.进行科学的施工项目管理    3.1正进行施工项目管理要求企业建立现代企业制度    现代企业制度是以“适应市场经济要求，产权清晰、责权明确、政企分开、管理科学”为特征的企业制度，建立现代企业制度的目的是使企业按市场法则运行，形成社会主义市场经济体制的基础，进而使市场经济体制对企业的资源配置发挥基础性的作用，建立现代企业制度也是企业改革的方向。

工程项目是施工企业的“窗口”，生产和管理的基点，经济效益的源泉。以工程项目管理为中心，提高项目的运作质量，是施工企业生存和发展永恒的主题。随着生产规模的提升，地域化发展呈显著态势，分析公司近两年发生的质量安全事故，对偏远项目的管理已成为当前企业工程项目管理中的软肋。个人以为应从以下几方面工作来入手。 　　一、要把选准项目经理，建好项目管理层，作为加强工程项目管理的“龙头” 　　近几年来，我公司每年承建的大小工程项目都在200个以上。在工程项目规模、含金量基本相同的情况下，为什么有的原本微利的项目的效益却获得较高，有的本应盈利的反而亏损，看来关键取决于项目管理，取决于项目经理和项目管理层的素质。因此，要把选准项目经理，建好项目管理层，作为工程项目管理的“龙头”来抓。 　　首先，要按照德才兼备的原则公开选拔，竞聘上岗，做到不拘一格，唯才是举，量德而用。尤其要以德行为重。 　　其次，要实行项目经理职业化管理。项目经理应从受过正规培训、具有项目经理资格证书的人员中选拔。要制定项目经理任用制度，健全项目经理管理制度，明确项目经理的责、权、利、险，遏制不良现象。同时要加强项目经理后备人选的培养和作风建设，让他们有机会在项目经理、项目副经理、项目技术负责人岗位上锻炼，并不断提高其思想政治水平和职业道德水平，提高业务素质。 　　第三，要坚持精干高效，结构合理、“一岗多责、一专多能”的原则，做到对项目机构的设置和人员编制弹性化，对项目部管理层人员要根据项目的不同特点和不同阶段的要求，在各项目之间合理组合和有效流动，实行派遣与聘用相结合的机制，根据项目大小和管理人员性格、特长、管理技能等因素合理组合。防止项目经理自由组阁，形成独立“王国”，保证项目部管理层整体合力的有效发挥。 　　二、要把项目测算、合同签订，作为加强工程项目管理的基础实行项目测算、项目经理负责制是堵塞项目效益流失的第一道关口 　　其次加强动态跟踪考核，以避免项目过程管理的失控，保证项目盈亏到竣工时算总帐。为解决好这个问题，一是要提高认识。在思想上切实把项目测算作为加强项目管理的基础，堵塞效益流失的第一道关口来认识，自觉地搞好测算。二要加强测算的组织领导，要成立专门的领导小组，有专人负责，有科学的测算指标体系。三要及时签订承包经营合同，上缴风险保证金、委派主办会计。四要认真进行项目运行中的监督、检查、指导和考核。帮助项目经理及时纠正经营管理偏差，确保项目目标实现。 　　三、要把人力资源的优化配置，作为加强偏远工程项目管理的重点 　　要根据工程项目对劳动力的需求情况，在各项目之间，对现实的和潜在的劳动力进行周密计划，有效流动，合理调配，充分调动人的积极性和创造性，提高劳动效率。项目经理部要按照动态平衡、统筹优化的原则，建立劳动力整体优化、实现劳动力供给与项目需求最佳组合的人力资源管理运行机制，对劳动力的分配和流向做出总体安排，保证劳动力与项目需求的总体平衡，并定期跟踪检查，进行有效监控和及时调整，使劳动力资源得到最大限度的利用。 　　四、加强外来劳务管理，作为向项目管理要效益的重要途径，外部劳务工的使用与管理是企业适度规模扩张和追求效益最大化的有效途径 　　要根据项目的实际情况和不同特点，在用工高峰期适当补充外部劳务工，做到养在社会、用在企业，召之即来，挥之即去。企业应积极主动地同企业周边地区的社会劳动力市场接上轨，同劳务公司或相关企业保持经常的联系，使之成为劳动力资源的“蓄水池”和供应基地。当前企业对外部劳务工的使用与管理，存在着一些不规范的现象，如受人为因素的影响，违心地使用有“关系”的劳务队伍，使用一些无资质、低资质、低素质的劳务队伍，一旦出了问题，责任和损失全由企业承担，造成项目亏损。有的项目经理对劳务队伍重包轻管，以包代管，安全质量事故频发，损害了企业的信誉和形象，丢失了市场。因此，应从以下三个方面着手加强外部劳务工的管理： 　　1.规范使用制度。坚持“以我为主，为我使用，合理有序，考核业绩，注重实力”的方针，坚持劳务使用“基地化、弹性化”的制度和关键、重点岗位禁用外部劳务的制度。必须同劳务公司或相关企业签订用工协议，对临时选聘的技术工人和其他人员，也要纳入劳务公司或相关企业，不得单独对个人签订用工协议。 　　2.严格资质审查与分包。做到资质审查“两严”、分包“三必须”。“两严”，即：严格遵循分包评价程序；严查综合实力（设备、技术、资金、业绩等）。“三必须”，即：必须签订和履行规范合法的经济合同；必须保证重难点和高技术含量工程以自有队伍为骨干；必须杜绝整体分包和层层转包。 　　3.加强动态管理。突出“两个原则”，抓好“三个重点”。“两个原则”，即：坚持“谁用工谁负责”和“教育、使用、管理并举”的原则。“三个重点”，即：抓好现场负责、技术监督人员选派工作，实行分包工程施工全过程“旁站”制度，确保分包工程安全、质量和工期监管有效；抓好分包工程物资采供和验工计价等管理工作，堵塞效益流失渠道；抓好外部劳务制度化管理，适时进行政策传统、形势任务、安全质量、遵纪守法和工艺技术教育，以良好的政治、技术、管理素质和精神风貌，维护施工企业的信誉和形象。

施工项目是指企业自工程施工投标开始到保修期满为止的全过程中完成的项目。施工项目管理是企业运用系统的观点、理论和科学技术对施工项目进行的计划、组织、监督、控制、协调等全过程管理。

项目管理的内容与程序要体现企业管

　　【关键词】施工项目　项目管理　成本控制泛普软件-建筑工程项目管理系统

　　【摘要】本文论述了施工企业项目管理的内容、特点;阐述了项目成本控制的内涵,提出了成本控制的具体措施,以实现企业施工成本的合理控制。泛普软件-建筑工程项目管理系统文章

　　伴随着市场经济发展,施工企业之间的市场竞争也愈加激烈,如何通过加强施工企业内部管理工作使本企业脱颖而出呢?每个施工企业和建设部门都有着这样的目标----提高企业经济效益、,降低工程造价的成本。那么，完成这样的目标有什么宗旨可循吗?答案是肯定的，大多数企业都会综合运用成本、质量、技术和速度等方法来合理控制工程造价,这同样也是取得企业最佳效益的基础。进一步说，企业要想在市场全方位竞争,，首先要控制的就是成本问题，这在企业竞争中占据着至关重要的地位。现结合项目管理的内容、特点,说明项目成本控制的原则以及相关措施。项目经理博客

　　1 正确理解施工项目管理的内容泛普软件-建筑工程项目管理系统

　　施工项目管理主要内容是“三控制二管理一协调”,即控制费用、控制质量、控制进度、管理合同、管理信息和组织协调。施工项目管理的基础是项目经理负责制，目的是研究如何更高效率的实现项目计划,具体来说包含以下内容：首先，以施工的内在逻辑规律为指导，有效的计划、设计、组织、协调和监控施工、,来达到适应内部及外部环境;其次，组织高效的施工团队,使各项生产要素最优组合、配置,以保证施工生产的均衡性;再次，通过现代高科技的管理技术和方法,完成项目目标，最终使企业获得最佳综合效益。施工项目管理是为了在项目规定时间内，运用所批准的工程费用使项目达到所要求的质量。施工项目管理的目标就是整个项目的目标，施工项目管理的目标就是整个项目的目标，是为了全过程全方位计划、设计、组织、协调和监控该项目，是始终贯穿于整个项目之中的。泛普软件-建筑工程项目管理系统文章

　　2 把握施工项目管理特点blog

　　一、施工项目管理规划大纲编制程序及要求

　　（一）施工项目管理规划大纲编制程序

　　施工项目管理规划大纲基本编制程序是：招标文件分析→现场踏勘、环境调查→项目实施条件分析→项目管理目标规划→项目组织规划→施工准备规划→施工部署（方案）→项目成本管理规划→项目进度管理规划→项目质量管理规划→项目安全、职业健康与环境管理规划→各类资源使用规划→技术组织措施规划→项目信息与风险管理规划→施工平面规划→各项指标计算与分析。

　　（二）施工项目管理规划大纲的编制要求

　　施工项目管理规划大纲的编制要求主要有以下几点：

　　（1）规划大纲应由承包人委托的项目管理公司或由总承包人的管理层编制。