随着信息技术的飞速发展，IT系统集成项目越来越复杂，规模也越来越庞大，个人单打独斗的作坊式管理已经越来越不适应发展的需要，因此引入项目管理成为IT企业当务之急。软件项目管理则是整个系统集成项目管理中的一个重要组成部分。从概念上讲，软件项目管理是为了使软件项目能够按照预定的范围、成本、进度等方面顺利完成，而对其范围、成本、进度、质量等进行分析和管理的活动。实际上，软件项目管理的意义不仅仅如此，进行软件项目管理有利于将开发人员的个人开发能力转化成企业的开发能力，企业的软件开发能力越高，则表明这个企业的软件开发能力越趋于成熟，企业就越能稳定发展。
1.启动阶段的范围管理
(1) 分步实施的策略
企业信息化项目整个项目范围覆盖了企业管理的各个方面，全面启动，必然需要大量的人员配备，很长的实施周期。同时由于实施初期用户对ERP的认识不够，容易使整个实施过程达不到预期的效果。
因此在实施过程中我们采用 “整体规划、分步实施、重点突破”的原则。将整个实施分为二个阶段，第一阶段集中精力保证企业的核心业务(财务+进销存)的顺利运行。第二阶段在总结前期实施经验的基础上，全面推广，将业务扩展到人力资源、设备、客户关系管理等各个方面。
(2) 充分的需求分析调研
业务需求分析是明确项目范围的基础，为了保证用户需求分析的全面，准确。在向用户进行需求分析调研时，我们首先制定了详细的需求分析计划，明确规定需求调研时间，用户参加人员，调研方法、内容，实施人员;同时要求实施人员依据项目背景资料及以前其他项目的实施经验做好需求调研准备，认真编制需求分析问卷，以避免在调研中过程遗漏相关内容;在调研过程中实施人员积极对用户进行启发，使用户能有条理，系统地描述需求，并在调研中详细记录调研问题的答案，在此基础上编制用户需求说明书。
2. 计划阶段的范围管理
准确的范围定义是项目范围管理的基础，在计划阶段，我们采取了以下措施，保证项目范围的准确定义。
(1) 制定范围计划
在对企业进行业务调查和需求分析的基础上,明确定义系统范围。在执行过程中，我们首先制定范围说明书。在范围说明书中明确定义项目范围，各阶段的交付物，以及采用的实施方法(泛普安易软件项目实施方法论)，并对相应功能进行细致描述，避免在理解上双方发生歧义。
(2) 范围定义
在范围说明书的基础上，我们采用自上而下的方法，按照系统的不同组成划分了WBS(参见下图)。范围细化至每个特定的工作包，使得分解后的任务可管理，可定量检查，使项目实施人员有章可循，同时便于项目经理在不同阶段有效控制中间成果同时不至于陷入到项目细节中去。
3. 执行过程中的范围管理
(1) 促进用户参与的项目组织结构
在项目实施过程中我们组建了包括关键用户、用户职能经理和用户项目经理在内的项目组织结构。在项目实施过程中，用户方项目经理参与关键事项的讨论及决策，用户职能经理参与本部门业务流程定义，系统测试验收并负责本部门对口业务的项目推进工作。关键用户应全职参与项目，并成为项目的中坚力量。
促进用户参加项目组，不仅增加了双方沟通和交流的机会，使用户与项目实施人员在一起工作的过程中充分了解项目的范围，实施进展，面临的问题及其解决方法，并对项目的实施形成共识，避免对项目范围及进展理解上的差异，有利于项目的顺利实施。
(2) 定期例会，用户参与
为了保证在项目过程中对重要问题及时做出决策，对项目的范围、成果和进度及时通报，我们建立了ERP项目组例会制度。 通过项目例会制度，用户能够不断对项目范围及已经取得的成果进行确认，避免了在项目实施后期范围变更的巨大风险。
会议类型时间内容负责人参加人员
项目周例会 每周末 组内成员本周工作进展，主要问题;下周工作，需要讨论的问题等等 项目经理 项目组全体成员
项目组阶段例会 项目阶段开始 上阶段目标、成果;下阶段目标、计划;任务分配 项目经理 项目组全成员
项目组阶段成果确认例会 项目阶段结束 阶段成果汇报确认 项目经理 项目组全体成员;用户高层领导
(3) 阶段交付物用户确认
在该项目实施过程中，在项目实施的各阶段我们提供了以下交付物由用户确
认，在上一阶段交付物确认后，才能开始下一阶段的工作。
项目阶段 交付物 签字人
项目计划阶段 项目调研报告项目解决方案 双方项目经理
项目设计阶段 项目需求说明书项目概要设计说明书 双方项目经理
项目实现阶段 系统初始化资料模块测试结果和测试报告培训资料系统切换报告项目会议记录 双方项目经理
项目收尾阶段 试运行记录验收报告 双方项目经理，双方领导
