系统采用B/S架构，客户端和服务端程序必须支持多种操作系统(至少包括Windows系列和Linux系列)，支持主流的数据库(ORACLE、SQL-SERVER 等)，基于J2EE 标准。在OA系统的配置方面，应能根据实际的需要组合出任意的业务处理流程，用这些可自定义的流程来解决所有的审批和办公业务。在系统程序架构方面，应能够根据实际的需要很方便地为单位定制其自身的协同办公系统，要求既能确保其数据独立性，又不需要在每增加一个分支机构的时候都要单独再部署一套系统。提供门户定制功能，支持二级门户设定。根据使用者的角色(身份和权限)的不同系统呈现不同的菜单或功能。系统操作应该采用简单、直观的图形化界面，支持多种语言，最大程度地方便非计算机专业人员的使用，并提供统一的图形化的维护界面，维护人员通过简单的鼠标操作即可完成对整个系统的配置和管理。要求OA系统采用三层结构：要求采用开放架构及标准的“表现层一逻辑层一数据层”三层次结构。支持移动接口，即电脑有消息发送给手机，回复字符可有返回值。

　　能提取其他程序的报表，或以其他的方式展现出来。

　　易于二次开发扩展：系统提供二次开发的接口，可以方便用户将办公系统或其他需求扩展到该系统平台上。

　　要求提供详细开发指导文档，并可为客户提供二次开发服务。关系型数据库的集成能力：支持对关系型数据库的集成，可以与其他系统互换信息，可以提供决策数据参考，保证系统的外拓或兼容。

　　跨多平台：支持当前业界绝大多数操作系统平台如：

　　Windows (Windowsxp,7，8)、Unix、Linux 等。

　　多级安全机制：系统可以采用多级安全机制如服务器安全、数据库安全，每级安全要有严格的权限控制保障，必要时，提供CA认证方式。

　　底层平台应该包含工作流平台、门户平台、信息发布平台、数据集成平台等，这些平台将作为日后信息化建设的基础，应保证其可扩展性、安全性、性能稳定性。

　　核心平台软件包括工作流、门户、报表工具、信息发布等。

　　工作流平台必须提供图形化设计流程的功能，要求做到所见即所得，同时为了满足日后信息化建设的发展，必须提供标准接口可以无缝内嵌相应的程序页面从而达到最少编码化和最大灵活性的要求。

　　要求支持LDAP，以方便日后对资源的统一管理。支持200人访问同时在线，后续增加如需扩展可支持大并发量平滑扩展。

　　支持电子签章、公文审批过程中可直接实现自动套红、编号、盖章，可集成短信猫、短信平台实现短信提醒等功能

我们应如何应对有趣的是，许多避免失败的最佳实践出与项目办公室直接相关：*一些企业下在为将来的成功铺设必要的基础，它们进行实施后评审，获取最佳实践也经验教训，并且识别出再利用机会。*项目办公室作为以下方面的最佳实践的储存库，可谓出类跋萃：计划，估算，风险评估，范围限定，技能跟踪，时间与项目报告，维护与支持的方法和标准，以及支持项目经理。*合理健全的项目计划是现实的，最新的，并且是频繁评审的。评审不只关注于完成了什么，还期望识别出风险与机会。*项目度量体系和里程被定义，测量和报告。*富有经验的发起人和项目经理开发维护了一种“继续/不继续”的取消战略。他们会毫不犹豫地取消为负债的项目，不会沉湎于指责与惩罚。*监测关键日期是必要的，而且企业的时间跟踪软件（为使用简便，通常以网络为基础）已经成为较大项目，多项目环境和分散的项目经理的益处在于：减少项目费用，助长士气，以及更快地进入市场。大多数经营管理人员认为项目经理理想的技能是技术与商务知识，谈判，良好的沟通（包括写作能力），组织，社交，以及时间管理。理解商务比理解技术更重要，项目经理必须能够定义要求，估算资源，为其交付安排进度、预算并管理成本、激励团队、解决冲突、磋商外部资源、管理合同、评估并降低风险，并且坚持标准的方法与质量过程。这样的项目经理不是偶然产生的，他们生长于基于其项目绩效而获得培训、指导和奖励的环境中。*通过使用标准检查清单，把问题归纳为发起人指定项目计划、角色与职责，以及财政问题，那些行业最佳企业拥有的勤勉过程，可以将想法付诸项目。基于这个检查清单，项目要么被获批准继续进行，要么经过进一步研究被否决。*项目应以标准的、公开的方式被执行，还要有设定计划与控制标准的项目方法、评审点、项目管理会议的本质及频率，以及变更控制程序。项目方法可以是简短且属高级别的，但它必须是清晰的、最新的。大多数组织认为它们解决管理问题的办法，可以通过投资于项目管理软件或培训而获得。但回顾我们在前面提到的会计系统类推，您将会知道单单软件与培训不会为企业管理打造一个健全的组织系统。然而适当的软件与被足够培训的人员当然是这个难解之迷的两放重要方面，这些方面必须在某种过程框架中被执行，那个框架就是项目办公室。执行项目办公室的挑战很多次，人们在为项目办公室研究会签写想法时写到：只管告诉我如何建立这个行政结构，我将会部署一个项目办公室。看起来他们认为项目办公室是一种办公室功能，或者他们可以带来一小队人员提供行政功能，然后便万事大吉！或者，如果他们的思想更先进的话，他们认识到它具有一种项目控制功能，控制个别项目内的成本、时间及资源。遗憾的是，它并不是那样简单，因为你在与人打交道，你在改变文化、建立新过程、创造新方法、综合业务单元的元素，并且要与不同规模、技术、复杂性，及商务兴趣的团队进行协调。它是一个值得你为之努力的目标，但无论如何不是轻易能达到的。项目办公室是这样一个功能：它旨在推动某个级别上的项目管理，并通过项目组合管理以及连接项目与公司战略，提高整个企业的管理。它不只是建立一个办公室并开始编制各种报告，它正在整个组织内注入一种文化变革。文化变革部署并有效地应用这些系统是一个巨大的挑战。我们的工作在如此多的前沿得以进行，不仅是系统部署，还有教育舞台，目的在于从项目办公室获取最好的结果。为开发、设计和部署一个完整的项目办公室所做的努力的复杂性与数量也往往被低估。让我们简要看一下，项目办公室的启动所要求的文化变革的七个重要领域。*速度以及耐心几年前我曾在奥利弗.怀特手下学习和工作过。他是生产资源计划(Manufacturing Resources Planning,MRP)和MRP2的领袖。他曾经指导了许多生产资源计划的部署并发现：一方面不可能在短于12个月的时间内完成它；另一方面，如果花费的时间超过了18个月，失败率会急剧上升。这微 关系到如何在整个组织中部署项目管理文化。斯坦迪士集团发现，项目工期越长，其失败率也越大。建立项目管理文化需要时间。另一方面，满足项目办公室部署阶段的清楚目标是至关重要的，否则你的项目办公室项目将有可能以失败告终，此项目的参与者也不会看到项目管理实践所带来的增植。所以在部署项目办公室背后的基本前提是迅速前进，即在6个月内初见成效；在第一年中真正开始转变文化；在两年的时间内开始显示公司成果。但应有所准备的是，完整地部署一个项目办公室很可能要花费2至5年的时间。

对于有些人来说，这可能是一个广泛而冗长的过程，但对于另外一个人来说，这只是对他们已经记录与追踪的事件进行的一次更新。一下是一些需要考虑的问题：*作为一个组织，我们具有什么项目管理的知识？*我们如何获得这些知识？*哪些个人或团队拥有这些知识？*我们组织、计划和管理项目的“基本”方法是什么？*我们觉得我们过去有多么成功案例？*组织衡量成果基础的因素或信息是什么？*组织中曾经进行过何种正式的内部评估？*评估是由谁操作的？*评估的重点和内容是什么？*评估有什么样的结论和建议？*根据建议曾经采取过什么行动？请加以说明。*组织中对项目管理有什么支持（商务与信息技术两方面）？确定并记录来自高级经理、中层管理、项目经理和技术员工的支持的水平。*高级管理层是如何看待当前项目管理成功事务的？他们如何表达他们所希望改变的事情？变更的时间跨度多长？*当加入正式评估过程并实施作为评估与建议结果的变更时，你是否相信会（在人员与资金方面）得到支持？*评估过程与实施变更将面临什么风险？*你希望从评估过程中得到什么好处？*你是否希望将你的内部评估信息与第三方组织分享？分享什么信息？分享或不分享这些信息将面临什么潜在风险？是否有合同方面觉得考虑？例如，你的公司可能有数据化的知识产权需要保护。当你计划引进顾问或其他合同时，必须有适当的书面合同条款对这些权利加以保护。即使你可能认为拥有内部评估信息的知识产权，在与第三方团体讨论执行一个评估之前，你仍然值得去评估分享或不分享这些信息所带来的风险和收益。当你你确实决定要请顾问时，事先的准备将帮你获得成功。公司有时会阻挠自己，即为了避免将过多信息披露给外部团体，所以披露了太少的信息，使自己在与顾问合作中处于浪费时间与金钱的状态。因为那些顾问没有得到做好工作所需要的信息。最终，你必须将负责评估工作的顾问当做组织成员，并提供全面的信息披露。否则，评估将不准确，而你也在这个过程中浪费了时间与金钱。由于预估可以在内部简单地完成，那么对你们项目管理过程的成熟度做一次严格的评估，真的需要具有丰富经验的评估员的技术。评估员应该是一个项目管理专业人员，并且必须理解项目管理实务中的项目启动、计划、执行、控制和综合等所有的知识范围。此外，他必须能够在所有这些过程与范围中，准确地评估你的发展与成熟度的水平。评估者必须为组织和项目办公室明确地写出发展计划，并且清楚地阐明达到成熟度更高级别所需的步骤。他还要掌握组织内的商务和文化等问题。成熟度评估的基线对公司的或部门的过程进行评估，不仅是项目管理过程，而且包括其他任何过程，必须从对组织商务目标的真正理解开始。没有这种高级指引，任何对过程或程序的改变都是盲目的。遗憾的是，从平衡记分卡向战略计划方向研究的过程中发现，大多数公司在商务活动与公司战略的一致性方面做得非常差。实际上，根据研究，高层管理制定的战略有80%到90%都没有成果，部分原因就是他们没有执行工作的员工进行沟通，而且公司的项目、衡量与奖励系统与那些战略不一致。如果你在考虑部署一个项目办公室（或组织中其他的重要变更），首先应该很仔细地检查公司战略与员工日常活动的一致性。他们是否真正理解了组织的商务目标？一旦明确了组织正在为之努力的商务目标，评估就可以进行了。我们发现在揭示一个组织的顽强与弱项的工作中，一个由问卷与访谈两个步骤组成的评估过程非常有效。我们称这个过程为项目管理健康检查(PM HealthCheck)。下面将简要介绍这个过程。项目管理健康检查：了解一个组织的项目管理成熟度

项目失败，正如斯坦迪士集团的董事长吉姆.约翰逊所说：“是每个人的问题。”加特纳集团提出，作为公司的一个“战略计划假设”，到2004年，那些为项目管理建立了企业标准（包括适当管理之下的项目办公室）的信息系统组织，将比那些没有建立标准的组织少经历达一半之多的项目成本超支，拖延，或项目被取消的情况。它们还指出当今管理的信息技术软件开发项目，通常存在着170%到180%的预算超支。这些为何如此重要？国为时间就是金钱：如果一个项目延误了相当于项目生命10%的时间《它就会损失税后利润。麦肯锡公司的一次调研表明，当高科技产品推迟上市的话，会损失税后利润。的33%，但在准时上市的情况下，只损失4%，即便它们有50%的预算超支。失败：一种学习的经历在这些糟糕的统计数字中的好消息是，存在着改进的趋势。1999年斯坦迪士集团报道，项目失败率正在下降。基于对1994年以来，某些行业的各种规模公司的23000个软件项目的调查，研究表明项目成功的标准，即准时.符合预算，并且具备最初规定的所有特征。到1998年，26%的项目获得了成功。大型公司做出了最引人注目的改进。在1994年，财富500强公司的项目达到准时且符合预算的概率是9%其平均项目成本则下降到120万美元。约翰逊认为，有三个因素解释了这些鼓舞人心的结果：1）较小项目的趋势，国其复杂程度低，较小项目更易成功；2）更好的项目管理；3）更多应用“标准基础结构”，例如创立于项目办公室的基础结构。此次调研的另一个益处是它汇集了有关项目原何失败的大量数据。项目原何失败《信息周刊》杂志在1996年8月的期刊中简要谈到：“项目失败的主要原因不是在细节地方出错，而是缺少过程，方法和管理项目的标准。”被要求管理项目的项目经理在没有方法，过程和支持过程的情况下，很难控制项目。一些失败（这些失败与缺少项目办公室直接相关）的原因包括：*项目经理国缺少整个企业范围的多项目的计划，控制及跟踪工具，不可能把系统作为整体来理解。*在项目启动或计划阶段，未建立相对于关键基线的可接受项目偏差范围，这样就不能在足够早的时机做出取消或挽救的决定。*拙劣的项目管理/经理。技术项目失败的主要原因与管理相关，而非技术能力是项目管理能力的无价值指标，而且许多企业没有设立某些过程，确保项目经理得到适当培训与评估。*在缺少对项目的执行支持或理解。*准确的项目资源跟踪对成功的项目管理是必不可少的，但一些组织被难以使用的或陈旧的时间跟踪过程所阻碍。