流水线静音室

    最近，一批由国内汽车企业研发的产品不断在市场上亮相，有关中国汽车企业的心头之痛———产品自主研发的话题又频频见诸报端。在人们为中国将成为世界第三大乃至第二大汽车市场而欢欣鼓舞的同时，也不禁要问，中国如何才能发展出与其汽车大国地位相匹配的产品自主开发能力？日前，全球著名的管理咨询公司科尔尼公司在研究分析了全球汽车工业的产品研发发展趋势后，结合中国汽车企业的现状，提出了建立“现代化流水线”式产品开发管理能力的新模式。

    产品开发压力不断增加，是全世界汽车企业面临的共同问题

    受快速变化的全球环境和技术发展的驱动，汽车产品开发工作的复杂程度不断增加，具体反映在产品和技术两个方面。从产品层面上来说，主要反映在越来越多的产品种类、越来越高的产品性能和要求、越来越短的产品市场生命周期及越来越大的价格和成本压力；从技术层面上来说，其主要特征是技术复杂性程度的不断提高，所需技术开发资源的不断增长，以及新技术生命周期的不断缩短。

    推动这个趋势的基本驱动因素首先来自于消费者，是越来越个性化的需求，导致了市场的不断细分和产品的差异化；但同时，它也得益于新技术的层出不穷，包括新型材料的应用，“X by Wire”电子技术的应用，全球定位系统的应用等。这些新技术的出现，既刺激了新的消费，同时也提出了技术研发上的更高要求。

    伴随着这些变化带来的直接影响，是居高不下的产品研发成本。德国大众为高尔夫车型的推出投入了13亿美元，奔驰的A级车开发耗资14亿美元，而通用的Vectra车型推出成本更高达18亿美元。     当然，汽车企业在研发方面所面临的挑战，还不仅仅局限于成本的控制，在如何缩短开发周期上也面临同样严峻的挑战，因为任何产品计划的延误，都会造成数以亿计美元的损失。目前行业的平均开发周期已由过去的36个月缩短到了24个月左右，在这方面一向领先的丰田公司，更在其新推出的花冠（Corol?鄄la）车型上实现了12个月的开发周期目标。

    面对挑战，众多跨国汽车企业一方面通过平台共享和战略联盟等方法来分摊成本，另一方面都在积极地从研发效率的提高着手，努力将研发管理水平提高到一个新的高度。以现代化流水线作业为范本而构建的所谓产品开发“工厂”的概念，就是在这样的背景下应运而生。

流水线就是将复杂的工作分解，利用各种机器设备进行快速稳定生产的一种装配形式，所以流水线设计的好坏直接决定着生产效率的高低。

小词典

流水作业排序问题的基本特征是每个工件的加工路线都一致。在流水工厂线上制造不同的零件，遇到的就是流水作业排序问题。我们说加工路线一致，是指工件的流向一致，并不要求每个工件必须经过加工路线上每台机器加工。如果某些工件不经某些机器加工，则设相应的加工时间为零。

一般说来，对于流水作业排序问题，工件在不同机器上的加工顺序不尽一致。但本节要讨论的是一种特殊情况，即所有工件在各台机器上的加工顺序都相同的情况。这就是排列排序问题。流水作业排列排序问题常被称作“同顺序”排序问题。对于一般情形，排列排序问题的最优解不一定是相应的流水作业排序问题的最优解，但一般是比较好的解；对于仅有2台和3台机器的特殊情况，可以证明，排列排序问题下的最优解一定是相应流水作业排序问题的最优解。

一、节拍

节拍是组织大量流水工厂的依据，是大量流水工厂期量标准中最基本的期量标准，其实质是反映流水线的工厂速度。它是根据计划期内的计划产量和计划期内的有效工作时间确定的。在精益工厂方式中，节拍是个可变量，它需要根据月计划产量作调整，这时会涉及到工厂组织方面的调整和作业标准的改变。

多品种流水线是在一条流水线上生产两种或两种以上产品。它有两种形式：可变流水线和混合流水线。前者在整个计划期内（如一季，一月，一天），按一定的重复期（间隔期），成批轮流生产多种产品，但在计划期的各段时间内，流水线上只生产一种产品，这种产品按规定的批量完成以后，才转而生产另一种产品。混合流水线是将流水线上生产的多种产品，按一定的数量和顺序编成组，同组的各种产品在一定时间内混合地同时进行生产。

多品种流水线组织设计比较复杂，但其设计过程和单一品种流水线的相似，主要也是确定节拍，下面将节拍的确定说明如下：

一、流水生产的组织设计和技术设计 流水线设计包括组织设计和技术设计两个方面。前者是指工艺规程的制定、专业设备的设计、设备改装设计、专用工具夹的设计和运输传送装置的设计等。这是流水线的“硬件”设计。后者是指流水线节拍的确定、设备需要量和负荷系数计算、工艺同期化工作、人员配备、生产对象传送方式的设计、流水线平面布置、流水线工作制度和标准计划图表制定等，可以说是“软件”设计。 1、确定流水线的节拍

节拍是指流水线生产上连续生产两个相同制品的间隔时间。

一、生产进度检查 坐标图法 二、流水生产欠产原因分析 1、设备 2、质量问题 3、在制品库存 三、控制设备故障是最有效措施 1、加大库存 2、降低设备故障率 3、在设备上加自动检测装置

    成功的企业必须拥有两大流水线，第一，是生产产品的流水线；第二，是生产人才的流水线，缺一不可！

    如果只拥有生产产品的流水线，而没有生产人才的流水线，这样的企业只能是一个原始的企业，长此以往，退化是必然的，灭亡也是必然的！

    如果我们翻看一下那些成功、不成功的企业，我们就会发现，他们在生存期的状况是很相似的，甚至那些后来衰败的企业，还是强于那些后来成名成家的企业。为什么会这样呢？这个问题可以从企业发展的路径中找到答案。几乎所有的企业都是靠着产品、机会、智慧的老板起家的，依靠的第一个产品价值的挖掘，在老板的带领下，企业快速获得了成功，大量的金钱，人员涌向了企业。在这期间，明智的老板很会处理人才、利益之间的关系，他们成功的秘诀在于，愿意将更多的利益与自己的团队分享，这样的作风赢得了大多数人的认可和追随，企业拥有了最初级的团队班底，在这些人的共同努力下，企业进一步做大，甚至上市，每个人获得了应有的回报。而那些对利益没有认清，甚至过于吝啬的老板，要么原地踏步，要么倒闭，这应当是第一波淘汰，这个周期应当是在5~10年之间。

    接下来，企业进入了上台阶阶段，这个阶段企业最痛苦的就是人才匮乏，原来老板一个人干的事，现在需要很多人通力协作才能完成。那些元老已经开始坐享其成了，越来越不听话了，但是新人有没有成长起来，好不容易培养的人又很快流失了，企业一直处于人才短缺的状态中，企业不是没有好的产品，不是没有好市场，也不是没有挣钱的机会，就是没有人去干，眼睁睁地看着发展的机会从身边溜走。抓住机会，抓住客户说起来简单，但是结果发现没有人去抓，没有人去干，更严重的是，老板变老，核心成员在变老，他们已经没有更多的精力，更多的耐心去培养新人了，如果他们倒下了，那么谁来支撑企业的发展呢？它们的经验、知识、技能如何才能传递更多的后来者？如果不能，那么是否意味着所有的人必须重新来过，重新走一遍原来的老路呢？在这个时候，我们才发现，我们引进了现金流水线，生产出了最好的产品，但是我们却没有更多适应这些产品的人，我们的研发能力在增长，我们的生产技术在提高，但是我们培养人才的手段在下降，甚至是萎缩。我们能够生产出优秀的产品，但是我们却生产不出优秀的人才。没有自己的人才，我们的出路又在哪里呢？谁会为企业多年积累的知识、技能、智慧、经验进行传承呢？

    企业的成功绝不是生产产品的成功，而应当是生产人才的成功。因此，企业必须建立自己的“人才生产线”，将企业的文化、知识、经验、技能，通过这条生产线源源不断地传递下去。

    销售队伍的建设是人才生产线的典型代表。多数企业的销售队伍都是自然成长的结果，而不是制造的结果，销售人员的培养是依靠原始的“师傅带徒弟”的方式，而这样的方式是一种简单的“经验”传承方式，这种方式的弊端很多，突出体现在：缺乏系统性、科学性，师傅的传授更多是自身的感悟，是否适合徒弟，本身就是个问题；另外，师傅是否有足够的耐心，有足够的技巧教会徒弟也是个问题。这种简单的经验传承方式，使得所有的知识、经验分散在不同的徒弟个体身上，使每个销售人员必须重复走师傅原来的老路。更为严重的是，“师傅带徒弟”方式是典型的个体传承方式，而不是组织传承方式，师傅的离去，就等于企业经验、能力、知识、技能的消失或者弱化，而且中国传统的亲情传承也会多少影响到徒弟的追师行为，造成整个销售团队的山头意识和流动性过大的问题。这都是一个完善的组织所不能容忍的。要改变这样的局面，那就必须建立企业自身的完善的、强大的销售人员“制造系统”。

成功的企业必须拥有两大流水线，第一，是生产产品的流水线；第二，是生产人才的流水线，缺一不可！

如果只拥有生产产品的流水线，而没有生产人才的流水线，这样的企业只能是一个原始的企业，长此以往，退化是必然的，灭亡也是必然的！

如果我们翻看一下那些成功、不成功的企业，我们就会发现，他们在生存期的状况是很相似的，甚至那些后来衰败的企业，还是强于那些后来成名成家的企业。为什么会这样呢？这个问题可以从企业发展的路径中找到答案。几乎所有的企业都是靠着产品、机会、智慧的老板起家的，依靠的第一个产品价值的挖掘，在老板的带领下，企业快速获得了成功，大量的金钱，人员涌向了企业。在这期间，明智的老板很会处理人才、利益之间的关系，他们成功的秘诀在于，愿意将更多的利益与自己的团队分享，这样的作风赢得了大多数人的认可和追随，企业拥有了最初级的团队班底，在这些人的共同努力下，企业进一步做大，甚至上市，每个人获得了应有的回报。而那些对利益没有认清，甚至过于吝啬的老板，要么原地踏步，要么倒闭，这应当是第一波淘汰，这个周期应当是在5~10年之间。

接下来，企业进入了上台阶阶段，这个阶段企业最痛苦的就是人才匮乏，原来老板一个人干的事，现在需要很多人通力协作才能完成。那些元老已经开始坐享其成了，越来越不听话了，但是新人有没有成长起来，好不容易培养的人又很快流失了，企业一直处于人才短缺的状态中，企业不是没有好的产品，不是没有好市场，也不是没有挣钱的机会，就是没有人去干，眼睁睁地看着发展的机会从身边溜走。抓住机会，抓住客户说起来简单，但是结果发现没有人去抓，没有人去干，更严重的是，老板变老，核心成员在变老，他们已经没有更多的精力，更多的耐心去培养新人了，如果他们倒下了，那么谁来支撑企业的发展呢？它们的经验、知识、技能如何才能传递更多的后来者？如果不能，那么是否意味着所有的人必须重新来过，重新走一遍原来的老路呢？

在这个时候，我们才发现，我们引进了现金流水线，生产出了最好的产品，但是我们却没有更多适应这些产品的人，我们的研发能力在增长，我们的生产技术在提高，但是我们培养人才的手段在下降，甚至是萎缩。我们能够生产出优秀的产品，但是我们却生产不出优秀的人才。没有自己的人才，我们的出路又在哪里呢？谁会为企业多年积累的知识、技能、智慧、经验进行传承呢？