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我的体会 ERP实施项目中体系管理部门的角色(1)

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导读: 因为我刚刚从原来的雇主辞职,空降到现在的这家公司,其中一部分职责就是信息化建设。当前手上最紧迫的工作就是ERP项目。...

因为我刚刚从原来的雇主辞职,空降到现在的这家公司,其中一部分职责就是信息化建设。当前手上最紧迫的工作就是ERP项目。

软件采用的是SAP的,这样一说,大家就基本上知道该如何做了。但是,这次的项目对于我来说,跟以前的任何一次都不同。因为,体系管理部也属于我管理的部门。所以,从一开始,我就存了念头要考虑如何将体系管理与信息化建设融合起来。正如前几天我说的,将体系管理、ERP和业务管理三者融合起来。

实际上,在与体系管理的咨询顾问们交流的时候,他们都觉得没有必要跟ERP混在一起考虑。但是,由于这三者实际上都是针对着同样的对象,从系统的观点看,三者肯定有着联系。从企业管理的基本思路上看,这三者也应该融合起来才可以。但是,该如何办?

现在,我觉得有必要一步步从实际的层面探讨这种可能性。

首先就是,体系管理人员在ERP项目中该扮演什么角色?

我现在的试探就是,首先让体系管理部门的专业人员作为审核者的角色来审查ERP项目组提交上来的“业务蓝图”。就像在机械或建筑图纸上面的不同的签字者的角色一样,体系管理部门的人扮演着“审核”的角色,而我正好扮演审定者角色。这样,就避免了以前纯粹靠顾问、业务部门来确定业务流程的一些弊端。

现在的咨询公司的顾问们,由于专业经历不够丰富和深厚,加上匆匆地参与一个项目,往往除了对ERP软件比较熟悉以外,对业务流程,尤其是很多公司内部的一些较为个性化的业务管理方式,难以给出合理的处理方案,所以,在业务蓝图的制定上,要么容易迁就业务部门的个人意见,要么就是会因为不能深刻理会客户的一些特殊心理而强自为之,最后给出的业务流程总会跟现实脱节很远。加上为了项目的经济目的而匆匆忙忙地测试和上线,就很容易给客户留下一些难以弥补的缺憾。

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发布:2007-06-18 10:28    编辑:泛普软件 · xiaona    [打印此页]    [关闭]
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