战略应用于医院管理的思考

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　　“战略”，一词具有悠久的历史，在现代企业管理领域，战略提供了一套合理而科学的方法和工具，用于分析和管理企业与其所处环境之间的关系。关于战略最具有代表性的是美国管理学大师亨利。明茨伯格提出的“5P”战略：计划（Plan）、计谋（Ploy）、模式（Pattern）、定位（Position）、和观念（Perspective）。

　　而医院作为一种经济组织形式，其运营及组织内的不同层级都会面临着来自内部或外部的不同风险，医院必须对各种风险进行分析和控制，及时采取必要措施，以降低风险，建立有效的风险管理机制，将风险控制在一个合理的水平，保护医院资产的安全与完整，保证医院目标得以顺利实现。那么医院把战略作为实现和引导医院潜力、实现医院目标、应对日益复杂和不断变化的外部环境的核心理念是非常必要的。

　　一、战略是一种计划

　　战略涉及医院的全局，是一种统一的、综合的、一体化的计划，其根本目的是实现医院的基本目标。医院管理层需要根据自身发展方向，对医院经营风格、文化特点、会计核算，控制程序等方面熟悉，知晓各项业务的流程及关键控制点，从全局角度，客观地识别和评估风险，提出防范风险的有效建议，具有经常性和及时性特点。能及时发现和处理问题，有效地防范经营风险，改善管理，提高效益，促进医院发展。目前医院处于社会主义市场经济的条件下运行。新医改虽然进一步明确了医院的公益性质，但在当前国家对医院补偿严重不足的情况下，医院管理仍然要把经营效益放在重要地位。提升医院效益，除了必须分析和掌握影响医院经营效益的有关因素（包括医院外部环境和内部因素）外，还要分析和掌握影响政府对医院的补偿效益、医院自身的延伸服务效益和社会效益等相关因素，从中找出薄弱环节或症结之所在，再确定切实有效的提高效益的途径，并通过改善效益管理来协调、提高效益。例如，巩固目前领先地位、引进先进医疗设备、拓展新的医疗服务项目等等，制定切实可行的计划。

　　二、战略是一种计谋

　　要想使医院，特别是营利性医院在竞争中处于有利地位，从而赢得竞争对手，就需要有有准备有意图的制定相应措施来增强自身的竞争力，核心竞争力理论上是指长期形成的蕴涵于医院内质中的独具的支撑医院过去、现在和未来的竞争优势，并使医院在长期的竞争中取得主动的能力。该竞争力是偷不去，买不来，拆不开，带不走，溜不掉的，这点大多数投资与管理者都明白。是否从根本上认识到了核心竞争力的重要性并付诸行动？怎样做才能从根本上不断提升医院的核心竞争力？作为投资者与管理者，如果没有这一理念，或仅仅是停留在口头上，那么要提升医院的核心竞争力就是空谈。核心竞争力的提高是一个不断积累、改进、创新的过程，核心竞争力也不是单纯的依赖核心技术，而是一个系统工程。如何提升医院的核心竞争力，就需要医院管理层有一定的战略计谋。例如，努力打造核心技术，注重医院营销方法等等。

　　例如，当医院知道竞争对手正在制定计划来提高病源占有率，可准备增加投资与高端医院合作，引进知名专家，从而增强自身竞争力。

　　三、战略是一种定位

　　不管是营利性还是非营利性，医院作为一种特殊的行业，决定了它的管理有别于一般的公司企业。医院管理层应当充分了解医院的总体工作目标、医疗业务流程、关键职能的分目标的基础上，运用决策分析、可行性分析、统计预测分析、投入产出分析、流程图分析、资产负债分析、因果分析、损失清单分析、保险调查和专家调查等办法，对医院风险充分进行评价，并据此正确配置资源，协调医院内部资源与外部环境的力量，使医院形成持续的竞争优势。例如某二级乙等中医院的品牌，拥有全市相对集中的中医药人才、知名中医骨伤科、针灸推拿等中医特色学科，拥有全市领先的部分高端医疗设备，如：磁共振、CT等。但面对新医改政策和医院目前的现状，如何不断创新服务模式，保持发挥中医药特色，充分利用优势资源、使专科建设达到传统与现代的完美结合，打造医疗服务新品牌、构建和谐医患关系等，就需要医院有明确的定位。如优化就诊环境和设施，改善医疗服务流程，提高医疗质量，保障医疗安全，改进服务作风，降低医药费用，延伸与跟踪服务等等。

　　四、战略是一种观念

　　在医院管理中，战略不仅包括医院特殊行业即定的定位，还包括感知医院的一种根深蒂固的认识形式。战略观念通过医护人员的期望和行为而形成共享，变成医院共同的期望和行为。医院全体员工必须树立“病人第一，服务至上”的服务思想和原则。