如何用IT改造流程使企业转型

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一种从本质展开的企业转型正在进行。

经由数字化、无所不在的网络联机，以及全球化而催生的转型，将彻底改变企业本质及创造价值的方法。没有哪个行业可以自外于这个趋势。这个转型将影响教育、保险、健康医疗、汽车、制鞋等传统产业，以及电动玩具、搜寻引擎和社会网络等新兴产业。此一改变攸关企业生存与成长。

这样的转型，建立在两个基本的支柱上：

1. 价值建立于消费者独特、个人化经验之上。即使企业要服务上亿名的消费者，仍然必须学习每次都把焦点放在个别消费者及其经验上。重点是必须以个别消费者为核心。我们把这个支柱命名为N=1（一次一位消费者的经验）。

2. 没有一家公司的范围和规模，大到能够每次都能独力满足一位消费者。所有的公司都要从其它各种大小公司，亦即全球生态系统取得资源。重点在于取得资源，而非拥有资源。我们将这个支柱称为R=G（资源来自不同提供者，甚至是来自全球）。

这种对价值创造的观点，相较于工业革命启始的模式，有着一百八十度的转变。

让我们来看看一个传统产业：卡车轮胎业。店家销售产品，主要是在价格、耐用度和品牌认知度上竞争。业者和经销商的架构是大家已知的。这个产业的做法就是把产品卖给车子的原始设备制造商（OEMs），希望车主在打算换胎时，会用同一牌子的轮胎。此一商业模式在这行已经维持了数十载。这是个传统的商业模式，以公司为中心、以产品为焦点。那么，这个产业是要保持原状，或者变成一个「高科技、高接触」的商业？

考虑一下这个选项，制造商不是卖轮胎、而是以服务来收费？他们和卡车车主订约，以使用哩程来收费，计价方式则根据轮胎的耗损率。影响轮胎耗损的因素包括载重（例如，重负载）、旅程的路面状况（例如，城市之间或长程）等一般因素，以及车主的个别因素，例如司机的训练、不同驾驶质量下所需修正胎压、更换轮胎等维修频率。产品还是轮胎、是事业的核心，然而营收却是根据轮胎的使用，而不是单次的轮胎销售。

零售事业从交易基础（transaction base，销售一个轮胎），移转为和消费者的持续关系（ongoing relationship，评估使用情况，能对特定使用者提出更好的使用建议）。获利模式转为每段时间能正确评估轮胎磨损情形的能力，进而使得轮胎公司有能力提供车主量身打造的建议。

这个模式还有其它的好处。公司可以取得详尽的资料，知道每位驾驶人如何驾驶车子──载重的规模和重量、行车的速度，以及踩煞车的习惯等各种重要的信息，皆有助于新产品开发。

公司不必把焦点全放在轮胎，还可以注意驾驶人的安全，帮助驾驶人增进开车技术。例如，某位驾驶人的一组轮胎只跑了两万英哩，却磨损得很严重。现在假设装置了感应器后，可以实时计算轮胎的使用情形，并将数据传送到数据中心。这家公司就能实时警示驾驶人小心、减速、检查胎压，或者到最近的服务站换胎。这是个没有太多市场区隔机会的日用品事业？或者这是一个高度区隔化、服务导向的事业，能与个别驾驶合力创造出独一无二的驾驶经验？这么做是不是大幅地改变了这个行业所谓的“价值”？这样的做法会不会从根本改变公司和消费者之间的关系？

固特异轮胎（Goodyear）已经对车主提供哩程服务；普利司通轮胎（Bridgestone）开始在欧洲试行此一创新模式，目前实际的测量还是得靠人力进行，并透过因特网传送到数据中心。然而，从这个阶段到配置适宜的感应器进行远距测量，二者只是一步之遥。

请注意，在这里发生的三种不同的转型：

1. 公司从销售产品变成销售服务。产品只是整体服务中的一部分，价值来自于服务。

2. 公司从和顾客建立买卖关系，变成和顾客建立服务关系。策略集中在协助车队管理，包括降低车主成本、提高安全性和驾驶技术、对汽车动力学更深入的了解；核心价值从实际的产品（轮胎），移转为服务和解决方案的提供（更佳的整体成本），以及更极致的个别经验（个别驾驶人）。

3. 当制造商销售轮胎（只有实际产品）给车主时，这种模式的生意被描述为企业对企业（B2B）。然而，当这家公司提出提高个别驾驶安全和技术的回馈意见时，这样的生意就更像是企业对消费者（B2C）。在个别顾客和全球资源网络的新竞争场域里，B2B和B2C的定义被整合了。

随着公司转进N=1和R=G的世界，竞争优势的性质和来源也会改变。在这样的市场里，竞争所需的管理能力性质也会不一样。因应此一转型，经理人必须问自己一连串的问题：我们对新的竞争力来源有何看法？创新的推手是什么？

全球化企业可以看成是一条逻辑的线，串联多个移动元素──理念、信息、知识、资本和实体产品等之间的关系。这些关系定义出组织范畴和其它延伸企业，包括供货商和消费者。企业的核心能力就在于选择性地连结移动元素间的关系，以实时、具成本效益的方式响应N=1和R=G世界的需求。这些关系愈明确，经理人运用的能力愈好。