外行CIO的＂外包经＂

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宏翔公司是一家规模不大的外贸公司，以进出口贸易和工程承包业务为主。由于公司的性质和规模，公司最初没有专门的IT部门，而是由办公室指定的一个人兼管计算机设备的维护，但随着公司局域网络的建立、计算机数量的迅速增加，网络和计算机故障层出不穷，一个人兼职维护有点招架不住了。

如何在不增加公司人员编制的前提下解决矛盾，唯一的出路就是找一家IT外包服务公司来帮忙，这件事最终落到了办公室副主任老张头上。对计算机，老张自觉也是外行，更没有相关的管理经验，因此老张最初并没有把这工作太当回事--不就是找个公司来修修电脑吗！但一干起来，老张才知道并不那么简单。

省了钱  误了事

如何选择一个外包服务公司呢？对一个从未接触过IT外包服务的企业来说，首先考虑的因素似乎就是费用--越便宜越好，老张当时也是这样的想法。接到任务后，老张就开始算计起来：请一个外包服务公司，一年到底需要多少费用？公司能不能承受这笔费用的支出？这会增加企业多少管理成本？经过简单的计算，老张很快就找到了一个经济平衡点。

对于具体的外包商，老张第一个想到的是为公司提供设备的电脑销售公司，之所以想到他们，老张自有道理：

第一，该公司长期为宏翔公司设备采购供货，并有良好的售后服务信誉和经营业绩，宏翔公司对其服务质量比较信任；

第二，电脑设备是由该公司直接提供的，很多设备硬件故障的维修工作都属于该公司保修期内的免费服务范畴；宏翔公司只需要该公司对保修期外的设备硬件故障和所有设备的软件故障和网络故障进行必要的维护即可，不用再多支付太多的费用，这是最省钱的办法。

简单协商后，双方一拍即合。老张在售后服务的条款上又添加了一些服务内容，于是这家公司就摇身一变成了宏翔的"IT外包服务商"，老张为自己的省钱策略暗暗得意。但这份被老张寄予希望的服务仅维持了半年就结束了，毕竟这个公司是一个销售公司，做服务并不专业，人手也很紧张，时间上不能保证及时到位，经常耽误事，搞得业务部门意见很大。

虎头蛇尾与三板斧

首战失利后，老张开始到处寻找新的服务商，这次他的挑选标准不仅包括价格，还增加了服务模式、服务方式、解决方案、响应时间与速度等。在众多的被调查的服务公司当中，老张最终选择了四家各具特色的IT外包服务公司作为最后竟标的对象，并按照业务范围、企业规模、服务内容、服务方式、服务模式、解决方案撰写、方案的操作性、响应时间与速度、安全与保密、计费标准等多项指标制定了一个复杂的表格，并根据这个表格作了初步的评分，其中C公司总分为61分，B公司58分，两者之间的差别并不大，可谓不分伯仲。

这种情况下，老张不敢擅做主张，组织了由公司领导、业务部门经理、办公室相关负责人和部门员工代表共同参加的评选会议。最终评选时他比较看好的C公司出局，而B公司在竞标中胜出。这让老张多少有些意外，很久之后，他才听说了一些所谓的"内幕消息"，但为时已晚了。

竞标结束后，老张对B公司提供的合同范本进行了简单修改就签了字。此后B公司开始提供服务：在日常的服务过程中，派驻一个工程师周一、三、五到宏翔公司坐班，专门负责网络和计算机的维护，有特殊需求时再加派人手。最初B公司的工作基本得到了公司的认可，但时间一长，老张感到了不满：

首先，B公司后面派驻的工程师技术水平较差，检查故障问题就像"程咬金"一样只会"三板斧"，过了"三板斧"就不会检查和分析问题了，唯一的办法就是重装系统。

其次，B公司并不像他们竞标时承诺的那样，团队意识较差，人员流动频繁，关键时候派不出人来，还始终强调自己的客观因素。

再者，B公司在服务合同中明确承诺提供的设备维护管理软件迟迟拿不出来。

由此看来，B公司的办事风格有些虎头蛇尾，缺乏团队精神。更让大家不满的是：在没有满足服务要求的情况下，不是积极采取补救的措施，而是千方百计强调客观困难来开脱过失和责任。有鉴于此，老张决定合同到期满时不再续约。

  外包更需练"内功"

两次失利后，老张开始了反思：照这样下去，岂不是每一两年就得更换一个服务公司吗？失败的原因在哪里呢？经过一段时间的反思和学习，老张觉得失败的板子只打在服务商的屁股上也似乎有失公允，自己的工作也有一些问题：

第一，过去都是由服务公司而不是自己提出服务方案，而服务公司的标准服务内容和要求集中体现的是自身的特点和个性，或多或少会与企业的实际要求有差距，这是经常在服务过程中发生摩擦的一个重要原因。

第二，出于对服务商的信任，签署的协议都是他们提供的标准协议，而这份协议中对服务质量和检查标准缺乏明确的规定，出现问题容易互相扯皮。

找到了问题的根源，有过两年多外包管理经验的老张也很快找到了解决之道：

第一，要做好外包，必须先练好"内功"，这句话听起来颇有些哲理，老张能为自己悟出这样的道理来感到欣慰。具体来说就是在外包前制定一个符合企业自身情况的技术服务规范，使企业的服务内容和服务要求统一化、规范化和标准化，让服务公司有据可依，有章可循。依据这个思路，老张和业务部门多次沟通后正式起草了一份《宏翔公司计算机设备与网络维护服务技术规范要求》。在这个《服务规范》中，对公司的网络和计算机维护内容、技术服务要求、服务工作流程及目标都作了说明和规定，要求服务公司必须按照宏翔公司的《服务规范》要求进行服务。

第二，找一家新的服务公司，而且这次找公司一定不能只看价格，要确实看他们的服务质量，并要签订具体和量化的服务级别协议。很快的C公司重新进入了老张的视野，不仅是因为C公司参加过公司的竞标，更因为老张听说C公司最近加强了业务管理，利用ITIL来规范服务流程，培训公司的服务顾问。虽然老张并不清楚ITIL到底是什么东西，但他感觉C公司的服务比两年前更规范了。

一个月后，双方就签署了一份共同商讨过的服务合同，将《服务规范》作为服务合同的一个不可分割的组成部分写进去。有了这份服务规范，不需要老张多说什么，C公司很快很自然地接替了B公司的工作，避免了服务真空的出现。

在接下来的服务中，C公司的规范服务和团队协作精神令老张十分满意，在公司办公室两个多月的轮流装修过程中，他们可以按照公司的装修计划进度要求，按时在一个晚上将需要装修的办公室的所有电脑全部迁移到周转办公室内，并全部联通网络，不影响公司业务人员第二天的正常办公，等办公室装修完毕后，又以同样的方式迅速恢复原办公室的网络系统，如此高效的工作作风，赢得了公司各业务部门的高度赞扬。C公司也认为宏翔公司的流程规范，需求明确，考核也有据可依，减少了互相扯皮的几率。总之，经过一段时间的磨合，双方对于这样的合作都很满意。 
一只脚能踩几只船？

近两年，随着公司业务的扩大，信息化需求也在逐步增加，公司先后实施了办公自动化系统、项目管理系统、财务管理系统等，相应的服务器、网络、数据库、安全等维护的需求也大大增加。在这样的情况下，老张多年的请求--成立独立的信息中心终于变成了现实，但信息中心只有三个人，除了老张顺理成章的成为主任之外，其余两个都是刚毕业的大学生，因此维护仍然沿用外包为主的策略。与以前不同的是，这次老张觉得不能把鸡蛋都放到一个篮子里，免得受制于人。基于这样的考虑，老张做出了如下的安排：硬件和网络还是由C公司维护，服务器和数据库则由M公司负责，软件由S公司负责，形成"三足鼎立"的态势，老张以为这下该万事大吉了，但没曾想，麻烦也开始了。

到月底了，某分公司的财务数据还迟迟不能报上来，老张找到负责财务系统的S公司去解决问题，S公司认为问题可能出在网络上，请他直接找负责网络的C公司解决。老张只能马不停蹄地找到C公司，而C公司则认为应该首先由S公司解决，双方都以"这项服务没有在合同范围之内"而互相推诿。无奈之下，老张答应另外支付服务费，请S公司尽快解决。接下来的一次纠纷则将C、M、S三家公司全搅进去了，老张只得召开四方"圆桌会议"，共同商量解决办法，最终是公司多出了钱才将事儿摆平。

如此几次三番，不但领导有意见了，老张也受不了：在这几家外包服务商之间协调解决故障，太花费精力，无形中骤然加重工作负担，而且服务商要求额外支付的服务费，已经大大超过预算。这下，满以为已经很有经验的老张又遇到了新问题。

这次的问题的确超出老张的能力范围，没办法，只能求助专家，让专家帮忙支招解决。专家听取了老张的遭遇，提了一些个人看法：

第一，外包省力可并不省心，外包后对人的能力要求并没有降低，比如这几次故障几个外包商互相扯皮，说明老张自己没有很高的判断能力，对外包服务的驾驭能力不强，到底是财务系统的问题还是网络的问题，自己说不清就容易受制于人。

第二，机房设施维护、网络维护、服务器维护、安全服务、应用系统维护、数据库维护、操作系统维护等都是需求，那这么多的需求是不是就可以眉毛胡子一把抓呢？怎样划分需求层次与关系呢？哪个是最重要的需求呢？这个问题一定要在外包前想清楚，要明确服务类型、分出层次、明确相互间关联，再决定是选择一家还是多家服务商，这样才能够有的放矢。

第三，对服务外包的分类不科学，简单的按照网络、服务器、系统等划分，有时候并不合适。而且，在服务商的选择上老张也存在问题，例如应用系统软件维护如果没有开发公司的参与一定不行，数据库维护和操作系统维护一定要按照应用软件系统的要求开展服务，把他们分开来就容易扯皮。

到底是专家，说话直截了当，老张听了觉得有点刺耳，但句句是理，老张也算觉得茅塞顿开，找到了病根。对了症，找药方就是老张的特长了。

老张首先想到了请一个经验丰富的助手。最近，老张越来越觉得有点力不从心了，原来简单的网络、硬件外包还能对付，现在系统、安全、数据库等等真有点招架不了，手底下那两个年轻人也是只能够做点具体事，是该找个明白人来辅助自己了。但这个想法最终也没得到领导的认同，老张只能继续自己摸索了。

根据专家的建议，在一年合同期满后，老张没有和M、S两家公司续约，而是将系统维护收回来自己做，遇到问题向开发公司求助，数据库等交给了C公司，C公司再增加一名服务人员。这样问题算是暂时解决了，但老张担心不知道什么时候又会蹦出新的难题。

回首这几年，老张不禁感慨，这外包真是既累人又累心啊，是该找个内行接替自己这个外行了。(it168)