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人力资源的新角色

传统上，人力资源部门就像财务、IT和行政综合类部门一样，被视为成本中心。现在，越来越多的企业经营管理者在追求利润与提升竞争力的同时，开始关注到人力资源职能的投资回报率（ROI）。

人力资源职能的终极使命，是保证企业人力资本的持续性及竞争性。当公司的业务迅速发展时，人力资源的管理问题会日益成为CEO的一块心病。 业务经理们越来越期望人力资源员工能够真正担负起业务合作伙伴的角色，而人力资源员工也希望自身能够从事务性、重复性的行政工作泥潭中解放出来。作为企业的核心资本，人力资本是保证企业持续竞争力的关键。与20年前形成鲜明对比的是，当今，信息资源、金融资本和技术已越来越易获取；而人才，在过去、现今以及未来，都是稀缺资源。人力资本的质量将决定企业业务的差异，并最终决定了企业的成败。

和致数据显示，在欧美发达国家，1/4左右的企业已经完成人力资源职能转型，另有半数以上的企业正在进行转型，而在亚洲，这个数字是40%左右，在中国有约1/3的企业正在着手进行人力资源职能转型的努力。随着中国产业结构升级趋势的日益明显，高质量人才的稀缺问题将会日益凸显。同时，在中国众多企业的全球化过程中，人力资源必须清醒地意识到形势的转变和自身将要面对的巨大挑战。这些挑战同时也为人力资源这一职业提供了史无前例的发展前景，被赋予重大的价值与意义。如果作为CEO，你的人力资源经理还在整天忙于处理人事档案、计发薪资、筛选简历等事务性的工作，那么他/她离退休的日子应该不远了。想要华丽转身，人力资源本身必须挑战自身，同时更需要清晰地了解自身的运营现状与关键问题，以及在人力资源转型这一进程中所处的位置与定位。

找到自己在转型中的位置

作为汽车行业的后起之秀，吉利控股集团一向对人力资源管理十分重视，吉利的人力资源管理最早由李书福亲自负责。我们可以看到，收购沃尔沃对于吉利而言不仅仅是为了核心技术上的提升，更是吉利力图走向全面提升的重要信号。这些国际化和多元化的发展都对吉利的人力资本管理以及人力资源职能的运营能力提出了更高的挑战。

吉利集团汽车业务下辖各个基地和销售公司的人力资源管理业务相对较为分散。人力资源职能转型对于吉利而言已经不仅是停留在纸面上的蓝图，而是应业务发展需要而必须主动出击的一次管理实践变革。此时此刻，吉利的人力资源部门面临着一系列的决策思考点：如何对当前的人力资源业务运营状况进行有效的评估与诊断？如何明确变革方向和重要突破点？如何衡量人力资源信息系统的投资回报？如何确定业务的分包模式？ 以及如何评估各个分公司基地人力资源管理的差异？

“关键在于利用科学的工具准确盘点当前人力资源职能的资源投入情况，并获取人力资源内部客户对于人力资源职能的期望值，从而明确人力资源业务改善的优先级，为全面的转型做好准备”，和致顾问莫先生指出，“作为吉利的长期人力资源服务伙伴，和致拥有专业的HR业务诊断与评估工具，能够帮助客户与亚洲的标杆进行对比。”

通过和致的人力资源运用扫描器(HR Scanner)， 顾问对吉利人力资源在各个人力资源角色和职能相关活动中所投入的时间成本和财务成本进行了分析。项目组发现，吉利人力资源工作者在事务性咨询服务和行政性工作上的时间投入占到了近40%的份额，其中的大部分是可以通过共享服务的方式来实现规模效益的。

同时,人力资源运营扫描器数据显示，如果实施正确，人力资源管理信息技术可以帮助人力资源部门节约17%左右的成本。按照同等规模的企业考虑，3-5年左右就可以收回在人力资源信息系统上的投资。“这无疑坚定了我们实施信息系统的决心”，一位吉利的HR员工说道，“另外，我们还希望对HR业务流程和各项职能的效能进行评价，和致的人力资源运营诊断正好帮助我们完成了内部的人力资源业务审计，对于我们的系统实施项目也起到了重要的指导作用，这正是领导层希望看到的东西。”

人力资源服务模式转变与信息技术创新带来的新机遇

伴随着信息技术的发展及其与管理科学的不断融合，人力资源管理信息系统（HCMS）得到了空前的发展。而随着互联网等相关技术的日新月异和商务智能（BI）的兴起，人力资源管理者和员工可以在任何一个与网络相通的角落进行信息的查询与使用-自助服务。与过去不同，当今的人力资源信息系统将更多关注于帮助人力资源工作者更好的获取与分析人员的业务管理数据信息，实时进行人才管理，进而为组织的业务发展提供有效的建议支持，而不仅仅是简单地管理人事数据和程序。
信息技术方案的部分价值在于帮助人力资源部门提高事务性工作的效率，这对于提高人力资源职能的投资回报率而言是一个好的开始。但人力资源管理转型的核心应该关注在人力资源管理角色的转变，而其关键在于对于人力资源服务模式的审视思考与变化的决心。人力资源部门只有通过提升自身能力，有效参与到业务决策的过程中，为业务运营决策提供更有价值的“人”的建议而不仅仅是简单堆砌的报表时，人力资源运营的价值才真正体现出来。

现如今，众多的跨国企业已经通过建立人力资源共享服务中心和专家中心的模式，实现了人力资源业务的转型。和致的调研显示，越来越多的中国企业也已经着手尝试通过这一模式提升人力资源业务战略伙伴的角色。在这一模式下，新员工、一般员工、经理通过自助界面查询所需的个性化信息。共享服务中心将大部分的事务性工作进行“内包”，面向全体员工或某个区域提供基础的人力资源服务；人力资源专家或业务伙伴则可以从各个关联系统中获取实时、准确的人才管理数据，因地制宜地制订管理策略与方案。

简单而言，共享服务是一个组织内的多个单位或区域合并或共享服务的模式。共享服务形成的典型驱动因素是为了实现规模经济、提高跨组织范围的一致性或标准化、提高服务品质、发挥技术投资的杠杆效应，在一些职能模块内控制劳动力成本，为业务提供巨大的价值。和致认为，共享服务通常涉及到一家公司的各单元或区域，包括财务、采购、人力资源和信息、技术等。人力资源共享服务运作可以多种方式实现，但是一般要为人力资源的客户，包括员工和管理层提供人力资源行政与事务性工作及日常的人力资源服务。这些服务包括薪酬发放、福利管理、薪资管理、培训管理，员工关系以及人力资源职能的其它职责。人力资源共享服务中心往往作为与员工就这些不同服务和问题进行沟通的第一线，同时还承担进一步的建议和支持的工作。