用技术术语道明工作任务管理软件实施成功的过程

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客户关系管理，是互联网发展的产物，已经历数十年风雨，但是对于中小企业来说，工作任务管理系统所达到的最佳效果是可遇不可求的。其中最主要表现为三个方面：首先，工作任务管理软件供应商更注重是软件的特性、功能方面的宣传，而对于其总体价值却迷糊不清；接着，工作任务管理系统的实施主要是从运营和战略的角度进行的，而大部分的高级管理层主要注重的是基础设施部署，两者相差甚大；最后，由于客户和供应商所站的饿角度不同，用户对于工作任务管理软件产品的了解是很少，导致五福准确的了解系统的潜力所在，唯有两者从同一个角度出发思考问题，才能有效的达到恰当的共鸣。

当与用户探讨工作任务管理系统的应用时，软件供应商陈旧而空洞的说辞使其处于非常不利的位置。管理技能的发展没有赶上技术本身的发展步伐。软件供应商根据产品的复杂程度制定价格，但是最终用户却因为不知道如何运用这些功能而对这些产品望而却步。 因此，用户对产品的附加值评价不高。 现在正是工作任务管理软件软件供应商更准确地展示其解决方案的内在价值的时候！这也是高级管理层发挥领导力和推广工作任务管理软件运营战略的好时机。没有任何一方的通力合作，工作任务管理软件永远只能处于基础设施的地位，或是作为又一个失败的管理案例。

工作任务管理软件起源 完美风暴

从技术角度上说，工作任务管理软件最初是一种软件营销策略。 其理念是建立一种介于客户服务和销售自动化(SFA)之间的通用数据库。 销售自动化软件行业先提出这个理念，并很快在销售自动化、客户服务和现场服务软件供应商中得到一致认同。 每个软件供应商都声称拥有全套的功能。 事实上，客户关系管理一词在技术界成了一个双义词。因为在另一条发展轨迹上，在Peppers and Rogers(现Carlson Marketing的一个战略分支)的推动下，“一对一的市场营销”模式逐渐流行并成为工作任务管理系统的一个模块。同时，dot-com时代的到来和通过点击鼠标跟踪客户行为的理念催生了实时市场营销。 随着这股追逐客户数据的热潮而来的是另一个顿悟：现在有大量的数据，但却没有适合的工具来查找可供使用的信息。 自从这场“完美风暴”开始，工作任务管理软件工具就经历了大的飞跃。但是，管理理念却明显滞后于技术的发展。 这套新的工具集成了销售、市场营销、客户服务、技术支持帮助台(helpdesk)、现场服务、和web设计等功能；并成为与合作伙伴之间的接口。 但是，它的内在问题是跨越太多资源和职责。 由于大多数企业按职能划分组织架构，这就造成了职能间对有限资源的争夺，以及每种职能对绩效以及工作任务管理软件的不同观点。 因此，工作任务管理软件过去常常以部门职能为界进行部署，且有不少通过这种方法实施的成功案例。 有限部署的优点在于，从规模和问责制角度说，它更易于管理。 但是，工作任务管理软件真正的作用主要体现在企业层面。

下面的术语表不可能面面俱到；但是，统一术语有助于促进更有效的沟通。 从行业观点看，使用宽泛的术语定义有时是必要的。但是，对于最终用户而言，定义不明确可造成预期误差并最终导致项目失败。 本文旨在帮助用户企业更好地了解这些需要。抑或是作为对某些工作任务管理软件软件行业的一个建议——使用对用户没有价值的术语对行业的长远发展不利。

客户管理(工作任务管理软件)

从一开始，工作任务管理软件的定义就五花八门。 由于这个行业是以信息技术为基础的，所以对工作任务管理软件的定义总是围绕着该技术的功能性展开。 Gartner是第一批有力地论证了下面这个理论的研究机构之一：工作任务管理软件是一种商业战略，而技术只是使能器。 如今，软件行业在这个问题上止步不前：应如何描述这个管理战略？ 一些专家把它说成一种竞争优势，而更普遍的说法是以客户为中心的组织机构价值观。

以客户为中心/客户驱动

“以客户为中心”和“客户驱动” 这两个术语以一种委婉的方式建议，企业除了关心自身的需求，应更关注客户的需求。 具体的说就是，
第一：企业不应凭主观推断客户的需求；
第二：应确保满足客户的需求；
第三：应关注客户的行为；
第四：应考虑客户对其举措的看法；
第五： 应认识到客户有多种选择。
但是从主观上了解，听起来都是很有道理，但是并不能确定的高层管理采用“以客户为中心”的战略，企业就会取得成功。企业需要除了考虑自己的发展需求，更重要关注客户的需求，能够有效提高客户体验，让客户“第一印象”得到完美。